O CEO da Abbott sobre a renovação de seu inovador dispositivo para diabetes TI

Atualmente, mais de 500 milhões de pessoas têm diabetes, uma doença autoimune que faz com que o pâncreas produza pouca ou nenhuma insulina, deixando os portadores incapazes de regular a glicose em seus corpos e correntes sanguíneas. A TI é uma das condições médicas crônicas mais prevalentes e de mais rápido crescimento no mundo, com previsão de afetar mais de 740 milhões de pessoas até 2045. E quando não é monitorada e tratada, a TI pode rapidamente se tornar uma ameaça à vida. Em 2008, a Abbott lançou um novo dispositivo revolucionário, o FreeStyle Navigator, projetado para melhorar a vida das pessoas com diabetes. Antes de seu lançamento, elas tinham que verificar seus níveis de glicose até 10 vezes por dia, com dolorosas coletas de sangue com a ponta do dedo. Em vez disso, o Navigator oferecia monitoramento contínuo usando tecnologia de enzima com fio que podia traduzir um sinal eletroquímico do corpo em dados precisos de glicose em tempo real por meio de um sensor preso ao braço e conectado a um receptor separado. Os médicos e as pessoas que experimentaram o dispositivo gostaram dele. Uma mãe de uma criança com diabetes tipo 1 nos disse que o Navigator lhe deu tranquilidade suficiente para dormir à noite pela primeira vez desde o diagnóstico, sabendo que, se ocorresse algum problema, o sistema emitiria um alarme. Mas o Navigator era volumoso, difícil de fabricar e caro. E sem uma adoção generalizada, ele não teria o impacto que esperávamos. Em um ano, sabíamos que precisávamos voltar à prancheta de desenho. É difícil descartar um produto que o senhor passou anos desenvolvendo e no qual muitos clientes passaram a confiar. Mas foi exatamente isso que fizemos. Nossa principal tecnologia de enzimas permaneceria, mas precisávamos projetar um dispositivo de aplicação que fosse mais simples, mais fácil de usar e mais acessível. Em 2014, lançamos o FreeStyle Libre, um sistema de monitoramento contínuo de glicose (CGM) reimaginado, no qual um sensor muito menor aplicado na parte posterior do braço enviava dados para um leitor portátil - agora um aplicativo de smartphone. Vendido hoje no varejo por cerca de US$ 140 por mês (embora o custo seja amplamente reembolsado, de modo que a maioria das pessoas não paga nada ou paga uma pequena quantia), o TI é usado por milhões de pessoas em todo o mundo. No ano passado, a TI gerou mais de US$ 5 bilhões em receita, o que a torna o dispositivo médico mais bem-sucedido de todos os tempos, medido pelo uso e pelas vendas. O FreeStyle Libre, aplicado na parte de trás do braço, monitora os níveis de glicose. (esquerda); Mais de 6 milhões de pessoas em todo o mundo usam o FreeStyle Libre. (à direita) ; Kevin Serna (à esquerda); Cortesia da Abbott (à direita) Nossa mudança do Navigator para o Libre foi uma das decisões mais importantes da Abbott na história recente, e acreditamos que outras pessoas podem aprender com os princípios que seguimos para chegar a essa escolha e depois executá-la. Começamos com discussões francas e colaborativas que nos ajudaram a chegar a um consenso. Previmos a disrupção do mercado de CGM que havíamos criado e optamos por gerar disrupção para nós mesmos antes que os concorrentes o fizessem. Voltamos nosso foco para os clientes e ouvimos profundamente seus comentários e preocupações. Encontramos maneiras de eliminar a complexidade sem sacrificar a excelência técnica. E, talvez o mais importante, insistimos em lançar um produto que tivesse um impacto amplamente positivo não apenas em nossos resultados, mas no maior número possível de pessoas com diabetes. Comprometidos com a inovação O fundador da Abbott também queria, acima de tudo, ajudar as pessoas. Em 1888, Wallace Abbott, médico e proprietário da People's Drug Store em Chicago, começou a fabricar medicamentos a partir de plantas e ervas em formulações que ele acreditava serem mais eficazes do que os remédios anteriores. Os clientes concordaram e, seis anos depois, a empresa foi rebatizada de Abbott Alkaloidal Company. No início do século XX, a empresa havia se expandido para a Europa e produzido o primeiro medicamento sintético: um antisséptico inovador usado para tratar soldados feridos na Primeira Guerra Mundial. A TI continuou a crescer como empresa pública, mesmo durante a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial, sendo pioneira em vitaminas, soluções intravenosas e mais antissépticos e antibióticos. Na década de 1960, a Abbott também se tornou líder no mercado de nutrição com a aquisição da M&R Dietetics, fabricante da fórmula para bebês Similac. Na década de 1970, expandimos para o setor de diagnósticos, com a introdução da análise química do sangue e da detecção de hepatite. E em 1985, em meio à crise da AIDS, a empresa obteve a aprovação do primeiro teste licenciado para identificar o HIV no sangue. Neste século, houve desenvolvimento, mudança e crescimento igualmente rápidos em nosso portfólio de produtos e tecnologias e em nossas operações, que agora abrangem mais de 160 países. Após vários grandes lançamentos - incluindo o do Kaletra, para o TI, em 2000, e o do Humira, o primeiro medicamento de anticorpo monoclonal humano, em 2002 - a Abbott decidiu, em 2013, desmembrar sua divisão farmacêutica proprietária no que hoje é uma empresa da Fortune 100, a AbbVie, mantendo seus principais negócios de dispositivos médicos, diagnósticos, nutrição e produtos farmacêuticos genéricos. Na última década, além de lançarmos o FreeStyle Libre, introduzimos uma nova família de sistemas de diagnóstico e informática e fizemos duas aquisições importantes: A Alere, por sua tecnologia líder em testes de ponto de atendimento, e a St. Jude Medical, para acrescentar inovação e experiência em cardiovasculares e neuromodulação. Durante a pandemia, também fomos capazes de criar e implantar rapidamente vários novos testes de Covid-19, incluindo o BinaxNOW, líder de mercado. Entrei na Abbott em 1996 como gerente de uma unidade de negócios de diagnósticos e, em seguida, passei por vários cargos e divisões em todo o mundo. Nos últimos 28 anos, fiquei cada vez mais comprometido com a empresa e sua missão de fazer um trabalho que melhora a vida das pessoas. É por isso que achei tão frustrante o fato de o FreeStyle Navigator não ter conseguido ganhar força. Um lançamento decepcionante Em 2008, eu trabalhava há uma década em nossa divisão de cuidados com o diabetes. Sabíamos que o monitoramento de glicose por punção digital era um grande problema (literal e figurativamente) para as pessoas com a doença. Em 2004, adquirimos uma empresa, a TheraSense, especificamente por sua tecnologia de enzimas com fio, que sabíamos que poderia revolucionar o processo. Criamos um grupo separado dentro da nossa unidade para nos concentrarmos na construção de um dispositivo em torno dela, desde P&D até testes clínicos e marketing. Os membros do grupo foram colocados em seu próprio silo e aclamados como salvadores. As expectativas eram altas. Fui promovido para gerenciar a parte comercial do negócio de diabetes no momento em que o Navigator estava sendo lançado nos Estados Unidos. Como já mencionei, os médicos e pacientes que tiveram acesso à TI viram-na como uma grande melhoria em relação aos sistemas anteriores. As leituras eram muito precisas, e o dispositivo de fato mudou a vida de alguns. Mas seu design era desajeitado e a interface não era intuitiva. A fabricação era complicada e difícil de dimensionar. E os altos custos de produção resultaram em um preço de varejo de cerca de US$ 7.000 por ano, que raramente era coberto pelas seguradoras, tornando-o proibitivamente caro para a maioria das pessoas. Como gerente de longa data da empresa, com afeição por nosso pessoal e tecnologia, a princípio hesitei em apontar esses problemas. Mas me beneficiei da perspectiva do meu chefe, o presidente da divisão, que tinha vindo de uma área diferente da empresa e nos incentivou a enfrentar o problema de frente: Por que essa tecnologia tão promissora não estava dando certo? Reunimo-nos como uma equipe de gerenciamento para discutir o problema. Um grupo sugeriu imediatamente que descartássemos o Navigator e começássemos de novo. Outro se preocupou com o fato de que isso devastaria as milhares de pessoas que estavam satisfeitas com a TI. Inicialmente, eu estava no segundo grupo. Mas, à medida que ouvia meus colegas apresentarem seus argumentos e começava a pesar os prós e contras de pequenas revisões versus uma reformulação total, percebi que a solução era clara. Embora tivéssemos fracassado em nossa primeira tentativa, as oportunidades de crescimento e impacto nos negócios ainda estavam lá. Portanto, devíamos a nós mesmos e aos nossos clientes uma segunda tentativa - e, dessa vez, acertar. Após cerca de quatro meses de reuniões, chegamos a um acordo sobre um plano e o apresentamos à liderança corporativa. Reconhecemos nossos erros coletivos no desenvolvimento do Navigator. Explicamos o que queríamos fazer de diferente na segunda versão e para onde pretendíamos levar o design. Enfatizamos o quanto ainda acreditávamos em nossa missão. E conseguimos a aprovação. Nossa próxima tarefa foi comunicar essa mudança aos principais líderes de opinião do setor e aos nossos clientes. Em um call center nos arredores da Filadélfia, treinamos cerca de 70 membros da equipe sobre como ter a difícil conversa sobre a descontinuação com as cerca de 3.000 pessoas que estavam usando o dispositivo (ou seus pais). Oferecemos reembolso total e sugerimos sistemas alternativos, mas as pessoas ainda estavam compreensivelmente chateadas. Eu ouvi algumas dessas ligações porque sabia que ouvir a frustração dos clientes me motivaria. Prometemos que voltaríamos com um dispositivo melhor. Anteriormente, eu havia ligado para minha colega do nosso principal concorrente para avisá-la que deveria preparar sua equipe de atendimento ao cliente, pois estávamos prestes a começar a indicar o produto dela para nossos usuários. Mas eu também disse a ela que pretendíamos recuperar aqueles clientes em breve e conquistar muitos outros. Nossa segunda tentativa bem-sucedida A boa notícia é que nossa tecnologia era sólida: Já tínhamos um sensor que podia nos fornecer dados precisos de glicose a partir do fluido intersticial no braço. O que precisávamos consertar era o design do produto, por isso trouxemos pessoas com esse conhecimento específico para se envolverem em uma profunda pesquisa de mercado e de clientes e para colaborarem diretamente com nossas equipes científicas e de marketing. Em seguida, passamos para a prototipagem rápida: mostrar os modelos propostos a pessoas com diabetes, obter seu feedback, trabalhar durante a noite em mudanças e apresentar novas versões. Diminuímos o sensor para o tamanho de uma moeda e o projetamos para ser fabricado em escala e com boa relação custo-benefício. Nossa meta de experiência do usuário era tornar o dispositivo "Fisher-Price friendly", ou seja, tão fácil de "brincar" quanto os brinquedos dessa empresa. Quanto ao custo, nossa meta era cobrar não mais do que o equivalente a "um café com leite por dia". Operando dessa forma, atingimos grandes marcos. Lembro-me do dia em que o líder do projeto nos disse que sua equipe havia conseguido aumentar a longevidade do sensor de cinco para 14 dias, essencialmente reduzindo nossos custos em dois terços. Em seguida, ele informou que eles haviam descoberto como contornar a tarefa onerosa de os usuários precisarem calibrar o sensor todos os dias; isso poderia ser feito uma vez na fábrica. Logo recebemos a notícia de que o grupo que estava trabalhando para agilizar a produção havia conseguido automatizar totalmente o processo. Todos os meses, em uma sexta-feira, nos reuníamos com o presidente da divisão, das 8h às 17h ou 18h, para uma revisão de um dia inteiro do projeto, incluindo todas as decisões que haviam sido tomadas e as ramificações intersetoriais de cada uma delas. Quando o FreeStyle Libre ficou pronto, tivemos que definir um preço. No setor de saúde, as margens altas são normalmente a recompensa pela inovação que os concorrentes não conseguem igualar. Os preços premium também sugerem alto valor. Mas, para que o nosso novo dispositivo fosse aceito por pessoas e seguradoras em todo o mundo, precisaríamos estabelecer um preço acessível. Os sistemas CGM concorrentes, como o Navigator, custavam cerca de US$ 7.000 por ano. Poderíamos ter cobrado US$ 3.000. Em vez disso, depois de muito debate interno, decidimos que o preço seria de US$ 1.000 a US$ 1.200 - alto o suficiente para gerar um retorno sobre nossos anos de investimento, mas baixo o suficiente para acelerar imediatamente a adoção. Nossa estratégia de entrada no mercado começou em 2014 na Europa, e os prestadores de serviços de saúde, geralmente governos, adotaram imediatamente o novo dispositivo. Para eles, um CGM preciso, fácil de usar e acessível era algo óbvio, e as vendas rapidamente se espalharam da França para a Inglaterra, para a Alemanha e para a Itália. O mercado americano foi um desafio maior porque envolve muitos intermediários e guardiões: seguradoras públicas e privadas, médicos e farmacêuticos, alguns dos quais já eram fiéis a produtos existentes e mais caros. Um pagador chegou a nos dizer que nosso preço era muito baixo! No entanto, finalmente começamos a fazer incursões, principalmente porque começamos a fazer marketing e a vender diretamente aos consumidores e a ajudá-los no processo de solicitação de indenização do seguro. Criamos nossa própria loja on-line e fizemos anúncios na mídia tradicional. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Logo começamos a ver o tipo de aceitação com que sonhávamos. Antes de 2014, apenas dezenas de milhares de pessoas em todo o mundo tinham sistemas CGM. Em 2016, 250.000 pessoas em todo o mundo estavam usando o FreeStyle Libre. Hoje, esse número é de mais de 6 milhões de pessoas em mais de 60 países e, à medida que continuamos a aprimorar o dispositivo a cada ano, esperamos que as vendas dobrem para US$ 10 bilhões até 2028. Lições aprendidas Nossa organização aprendeu muito durante a transição do FreeStyle Navigator para o FreeStyle Libre - assim como eu. Depois de liderar o lançamento do Libre a partir de meu cargo sênior no grupo de tratamento de diabetes, fui designado para gerenciar todo o nosso negócio de dispositivos médicos, que também engloba nossos negócios cardiovasculares e de neuromodulação. Em seguida, assumi o cargo de COO e, mais tarde, de CEO; agora também sou presidente da empresa. Em cada uma dessas funções, pressionei nossas equipes a se concentrarem não apenas em inovações revolucionárias, mas também em acessibilidade, preço acessível e sustentabilidade para um impacto de longo prazo. Começamos com disciplina estratégica: Onde o senhor vai competir? E como o senhor vai fazer isso? A Abbott é uma empresa diversificada, com posições em muitos segmentos do mercado de saúde e em muitas regiões geográficas; nosso portfólio varia de acordo com as necessidades do mercado local. Mas, para cada negócio e para a organização como um todo, fazemos constantemente a nós mesmos essas perguntas-chave. Também quero que continuemos gerando disrupção, o que significa que algumas de nossas equipes venderão produtos e tecnologias existentes para financiar colegas que estão trabalhando em novas ofertas que acabarão com as antigas. Os funcionários podem se especializar, mas os líderes sabem que devem gerenciar as operações contínuas e a transformação em conjunto e celebrar ambos os lados igualmente. Em todas as unidades e dentro delas, nosso mantra é "Todos por um, um por todos". Uma grande parte do meu trabalho é manter essa cultura de colaboração e, ao mesmo tempo, continuar a impulsionar a inovação. Sim, nós aplaudimos nossas realizações. Mas também nos mantemos paranoicos. Brincamos que damos "high fours" uns aos outros em vez de "high fives". Sempre há algo para melhorar - ou mudar. Nosso pivô bem-sucedido do CGM não poderia ter acontecido sem uma mudança para um trabalho em equipe mais aberto e multifuncional e uma inovação mais voltada para o consumidor. Foi assim que acabamos encontrando um caminho para fornecer um dispositivo de alta qualidade que também era simples de usar e extremamente econômico. A jornada do Navigator até o Libre provou inequivocamente que o fracasso é um estado definitivo somente se o senhor permitir. Se o senhor tem um grande problema que precisa ser resolvido, mas sua primeira solução não é tão boa, resista ao impulso de ficar com o que tem. Tente novamente de um ângulo diferente. Vimos outro caso na Abbott, quando uma nova tecnologia de liberação de medicamentos para stents, com o objetivo de melhorar a saúde do coração, apresentou resultados ruins nos testes beta. Poderíamos ter engavetado a TI. Mas alguém da equipe de dispositivos médicos observou que a inovação poderia ser aplicada a outro desafio: desbloquear as artérias abaixo do joelho. Quando o chefe da unidade de dispositivos médicos apresentou a ideia para mim, como CEO, eu me vi em 2010, com a equipe de cuidados com o diabetes, lançando a troca do CGM. E meu veredicto foi igual ao do meu antecessor: "Não sei se isso vai funcionar, mas essa equipe parece inspirada e estou disposto a apostar nessa paixão". Como estamos buscando a inovação a serviço da saúde humana, nunca paramos. Temos que continuar nos esforçando, evoluindo e tendo a coragem de gerar disrupção. Como o senhor faz isso com o produto de tecnologia médica mais bem-sucedido da história? O senhor o vê como uma plataforma e pensa ainda mais alto. Por isso, anunciamos a criação do Lingo, um biowearable que ajuda as pessoas saudáveis a se manterem em sintonia com seus níveis de glicose, permitindo que elas melhorem sua saúde e seu bem-estar geral e treinem novamente seu metabolismo. O compromisso da Abbott com uma estratégia afiada, gerando disrupção contínua, trabalho em equipe profundo, conexão com o consumidor e solução implacável de problemas tem como objetivo proporcionar o melhor e maior impacto possível. Sim, queremos criar produtos e tecnologias financeiramente bem-sucedidos. Mas a recompensa de nível mais alto é que as pessoas em todo o mundo nos digam que mudamos suas vidas.

O CEO da Abbott sobre a renovação de seu inovador dispositivo para diabetes TI

Resumo.

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