Como evitar a armadilha da agilidade

A ideia em resumo O problema As empresas que tentam responder a todas as mudanças do mercado geralmente descobrem que seu desempenho cai drasticamente e têm de vender seus investimentos "estratégicos" com prejuízo. Por que isso acontece Atualmente, o cenário está evoluindo tão rapidamente que as empresas não conseguem acompanhar todas as mudanças. As tentativas de fazer isso enfraquecem o foco nas vantagens competitivas existentes, promovem uma mentalidade estratégica de curto prazo e criam sérios problemas organizacionais. A solução Desenvolva suas estratégias não com base no que muda, mas no que permanece constante, como as necessidades mais fundamentais dos clientes. Comece identificando o estado final desejado, o que será necessário para alcançá-lo e as forças duradouras em seu setor. Em seguida, combine suas capacidades com essas constantes e ancore quaisquer adaptações nelas. A Suning, que já foi líder de mercado no setor de varejo da China, foi um exemplo de estratégia ágil. Enquanto muitos varejistas tradicionais hesitavam em responder às novas tecnologias e à evolução das preferências dos consumidores, a Suning aproveitava repetidamente as tendências digitais e outras oportunidades. Em 2009, a Suning adotou o comércio eletrônico, sendo pioneira em uma abordagem integrada de varejo on-line-off-line. Em 2012, a TI começou a expandir significativamente sua presença no mercado, entrando em vários setores além de sua base em eletrodomésticos para competir com os gigantes do comércio eletrônico. Uma de suas primeiras aquisições foi a Redbaby, uma das principais vendedoras on-line de produtos para mães e bebês. Estabelecendo a ambiciosa meta de se tornar "Walmart + Amazon", a empresa planejou estabelecer mais de 300 Suning.com Stores e 50 Suning Plazas até 2020. Enquanto isso, o streaming de vídeo estava decolando na China, atraindo grandes empresas como a Baidu, que lançou o iQiyi em 2010 e mais tarde o integrou a outro serviço, o PPS, que adquiriu por US$ 370 milhões em 2013. A Suning reagiu rapidamente, investindo US$ 250 milhões na PPTV, uma concorrente da PPS, entrando no mercado antes mesmo do Alibaba. Em 2015, inspirada pelo lançamento do braço financeiro do Alibaba, o Ant Group, a Suning introduziu uma divisão financeira, a Suning Finance, e em 2017 estabeleceu um banco digital. Na mesma época, a empresa também entrou no setor esportivo, investindo no Jiangsu Football Club e adquirindo uma participação majoritária no Inter Milan Football Club. Em 2019, copiando a introdução da abordagem de varejo omnicanal do Alibaba, a Suning comprou a Wanda Department Stores e assumiu uma participação no Carrefour China, com o objetivo de se tornar também uma varejista omnicanal. Em suma, a Suning se propôs a diversificar agressivamente seu modelo de negócios, integrando suas operações de varejo com negócios em vários setores complementares, ampliando seu alcance de mercado, aumentando suas capacidades de coleta de dados e aprimorando o envolvimento do cliente. Mas sua estratégia em constante evolução não permitiu que a empresa prosperasse. Diante das perdas contínuas, a Suning teve que começar a se retirar de empreendimentos de varejo não essenciais em 2021, com o objetivo de simplificar as operações. A TI agora enfrenta um caminho desafiador para recuperar a liderança do mercado. A experiência da Suning é um alerta para as muitas empresas que se adaptam proativamente às mudanças do mercado. A empresa demonstrou uma agilidade notável ao responder continuamente às mudanças no cenário de negócios e aproveitar novas oportunidades - e, ao fazer isso, estava seguindo a sabedoria convencional de vários acadêmicos e especialistas do setor. Entretanto, como mostra nosso estudo de muitas empresas, essa sabedoria é falha. Descobrimos repetidamente que, em um ambiente altamente volátil, as empresas que ancoram suas estratégias em fatores duradouros, em vez de transitórios, têm maior probabilidade de obter crescimento sustentável. Chamamos essa abordagem de constância estratégica e acreditamos que as empresas que a praticam geralmente se tornam mais resilientes em tempos de adversidade do que as empresas que praticam agressivamente a agilidade. O problema da agilidade Vamos começar revisando as suposições subjacentes à teoria de que a agilidade é sempre boa para a estratégia de uma empresa. Atualmente, a agilidade - a capacidade de reagir rapidamente a mudanças rápidas - está na moda nos círculos de estratégia. Sua popularidade está enraizada na crença de que as organizações devem responder constantemente aos avanços tecnológicos, às novas dinâmicas de mercado, às mudanças nas preferências dos consumidores e a outros desenvolvimentos externos. Essa parece ser uma proposta sensata, mas, na prática, a adaptação estratégica contínua é quase impossível de ser realizada, porque o ambiente de negócios está evoluindo tão rapidamente que as empresas não conseguem acompanhar. As consequências para as empresas que tentam fazer isso são graves: Erosão das vantagens competitivas. A tentativa de se adaptar a cada mudança ou ameaça percebida pode dispersar os recursos organizacionais e enfraquecer o foco nas competências básicas. A criação de uma vantagem competitiva é um processo gradual e, muitas vezes, exige a concentração em um grupo seleto de atividades sinérgicas durante um longo período. A Suning adotou exatamente o caminho oposto: Sua ênfase excessiva na adaptação levou-a a diversificar demais. Muitos de seus novos empreendimentos compartilhavam poucas sinergias, e a empresa não teve tempo suficiente para estabelecer uma base competitiva em novos setores antes de fazer a transição para outras oportunidades. Miopia estratégica. A preocupação com a adaptação pode promover um foco de curto prazo. Quando as mudanças são rápidas e surgem inúmeras oportunidades ao mesmo tempo, as empresas orientadas por uma mentalidade de agilidade podem persegui-las todas ao mesmo tempo e sucumbir à tentação de se dedicar com mais afinco àquelas que oferecem retornos mais rápidos. As empresas podem ignorar a necessidade de coerência no portfólio de negócios e buscar constantemente a próxima grande novidade. Como resultado, elas podem deixar de desenvolver a visão e as capacidades de longo prazo necessárias para alcançar o sucesso sustentável. Caos organizacional. Quando uma empresa muda de direção, é imperativo que o modelo operacional - a estrutura, os processos, o pessoal e a cultura da organização - seja realinhado com as novas metas. A empresa precisa se preparar para a transição, supervisioná-la e, em seguida, solidificar o novo modelo operacional para garantir que ele perdure. A implementação desses realinhamentos organizacionais consome muito tempo. Se forem contínuos, podem exaurir os funcionários, prejudicando o moral e a produtividade e minando as iniciativas de transformação. O fluxo incessante do ambiente externo também pode sobrecarregar os gerentes, levando-os a tomar decisões precipitadas e mal pensadas. Se as empresas estiverem sempre ajustando seus modelos operacionais em resposta às flutuações do ambiente, correm o risco de cair no caos organizacional. Então, o que as empresas podem fazer para evitar esses problemas? Adotar a constância estratégica Jeff Bezos, fundador da Amazon, fez uma observação interessante certa vez: "Recebo com muita frequência a pergunta: "O que vai mudar nos próximos 10 anos?"... Quase nunca recebo a pergunta: "O que não vai mudar nos próximos 10 anos?". E digo aos senhores que a segunda pergunta é, na verdade, a mais importante das duas, porque é possível criar uma estratégia de negócios em torno de coisas que são estáveis no tempo." Ele continuou: "Em nosso negócio de varejo, sabemos que os clientes querem preços baixos, e sei que isso será verdade daqui a 10 anos. Eles querem entrega rápida; querem uma vasta seleção. É impossível imaginar um futuro, daqui a 10 anos, em que um cliente chegue e diga: 'Jeff, adoro a Amazon; só gostaria que os preços fossem um pouco superiores' ou 'adoro a Amazon; só gostaria que o senhor entregasse um pouco mais devagar'. É impossível". Montadas com flechas de arco e flecha, ímãs e materiais sobressalentes encontrados no estúdio, as obras da série Compass Travellers de Olafur Eliasson exploram os efeitos e as sensações dos instrumentos de navegação. Compass travellers (north), 2022; foto: Jens Ziehe; © 2022 Olafur Eliasson A filosofia de Bezos ressalta a importância de entender e atender às necessidades fundamentais do consumidor que são consistentes ao longo do tempo, em vez de se deixar levar pelas tendências transitórias que as empresas geralmente perseguem. Ao se concentrar nas constantes estratégicas, a Amazon pode investir com confiança em infraestrutura, tecnologia e processos que atendam aos desejos imutáveis dos clientes, garantindo que qualquer investimento feito hoje continuará a contribuir para o sucesso da empresa por muitos anos. Esse é um exemplo clássico de constância estratégica, que exige que uma empresa mantenha um foco inabalável em uma visão de longo prazo, mesmo enquanto navega em um ambiente de negócios dinâmico. Trata-se de reconhecer os aspectos duradouros do modelo de negócios de uma empresa - seus valores essenciais, relacionamentos com clientes, identidade da marca e competências básicas - e permanecer comprometido com eles, apesar das pressões externas. A TI enfatiza a profundidade em detrimento da amplitude - aprofundando a vantagem competitiva da empresa em suas áreas principais em vez de distribuir os esforços em muitas delas. Como a TI garante a continuidade da visão da organização, ela também facilita o planejamento e a execução estratégicos mais confiáveis. As constantes estratégicas são poucas. No setor de varejo, por exemplo, elas podem ser custo, eficiência e experiência do cliente. Na fabricação de automóveis, elas podem ser segurança, confiabilidade e design. Algumas constantes estratégicas podem parecer intuitivas - plataformas on-line como a Amazon sempre precisarão de atendimento eficiente -, mas outras podem ser menos óbvias e exigir que as empresas façam escolhas difíceis. Por exemplo, empresas de fast-fashion, como Zara, H&M e Shein, precisam descobrir se a acessibilidade e a moda continuarão a ser as forças motrizes de seu setor em meio à crescente conscientização sobre questões de sustentabilidade. Descobrimos repetidamente que, em um ambiente altamente volátil, as empresas que ancoram suas estratégias em fatores duradouros têm maior probabilidade de alcançar um crescimento sustentável. Em contraste com as constantes estratégicas, os fatores transitórios são abundantes e decorrem de tendências de mercado flutuantes e muitas vezes imprevisíveis, mudanças regulatórias e mudanças tecnológicas. No varejo, os fatores transitórios podem incluir formatos em evolução, como lojas de grande porte, e novos modelos de comércio eletrônico, como compras em grupo, vendas baseadas em mídias sociais, comércio de conteúdo e transações na Internet das coisas. Na fabricação de automóveis, os fatores transitórios podem incluir novas tendências de design, disrupções na cadeia de suprimentos, flutuações nas taxas de juros, escassez de chips e subsídios governamentais. O impacto dos fatores transitórios é temporário, e sua baixa previsibilidade cria desafios para o planejamento estratégico. Compreender essas distinções é fundamental para as empresas. A Costco, uma varejista estabelecida bem antes da era digital, é um exemplo de constância estratégica com sua dedicação à excelência da cadeia de suprimentos. A TI limita suas ofertas de produtos a cerca de 4.000 SKUs, o que lhe permite comprar produtos em grandes quantidades para que possa sempre oferecer grandes descontos de preço aos membros pagantes. Esse modelo garante que a empresa tenha uma forte posição competitiva, independentemente das mudanças no cenário. Criando uma empresa estrategicamente constante Vamos agora ver como usar o foco em constantes estratégicas para criar uma empresa que supere consistentemente os rivais em períodos de alta e baixa. Etapa 1: Adotar o pensamento voltado para o futuro. Essa abordagem implica vislumbrar um estado ou resultado futuro desejado e, em seguida, trabalhar de trás para frente até o presente para determinar quais ações serão necessárias para realizar esse futuro. O foco é definir uma missão duradoura e um conjunto de objetivos que a empresa possa aspirar em quaisquer condições de mercado. O pensamento presente-dianteiro, por outro lado, começa com o estado atual e olha para o futuro de forma incremental. A TI é mais reativa e adaptativa, concentrando-se em questões imediatas, tendências e pressões da concorrência. As estratégias desenvolvidas com uma mentalidade voltada para o presente podem mudar significativamente à medida que as circunstâncias da empresa evoluem. O pensamento voltado para o futuro ajuda as organizações a evitar as armadilhas de mudar constantemente de direção em resposta a cada flutuação do mercado. A TI incentiva as empresas a desenvolver uma estrela do norte que orienta a tomada de decisões, os investimentos e as iniciativas por um longo período. Sua bússola de apreciação mútua, 2022; foto: Hans-Georg Gaul; © 2022 Olafur Eliasson A transição da Netflix de DVD por correio para streaming exemplifica o pensamento voltado para o futuro. À medida que a Internet de banda larga se tornou onipresente, Reed Hastings, CEO da Netflix, percebeu uma mudança sísmica no setor de aluguel de vídeos no horizonte. Apesar da lucratividade do modelo de envio de DVDs por correio, ele previu um futuro em que predominaria o streaming de vídeo pela Internet. Defendendo esse futuro, ele desafiou os funcionários a tomar decisões com base no que atenderia aos interesses de longo prazo da empresa, e não no que produziria ganhos de curto prazo. Hastings ajudou os funcionários a entender que o valor duradouro oferecido pela Netflix não vinha da mídia física dos DVDs, mas do fornecimento do melhor conteúdo aos clientes. A organização reconheceu que o método de entrega - seja por correio ou streaming - era secundário em relação à oferta principal de entretenimento de qualidade. Esse insight estratégico permitiu que a TI se movimentasse de forma eficaz e investisse em tecnologia que transformou a Netflix em uma plataforma líder de streaming. Etapa 2: Identificar constantes estratégicas. Uma vez que as empresas tenham vislumbrado o futuro, elas devem solidificar seu entendimento das forças persistentes que impulsionam o crescimento em seu setor. Que fatores são relevantes hoje e continuarão a ser no futuro? As forças persistentes muitas vezes podem ser avaliadas a partir de uma perspectiva de demanda ou de oferta. Do lado da demanda, as empresas devem se concentrar em entender e atender às necessidades e preferências de longa data de seus clientes. A chave é identificar o que fundamentalmente inspira as escolhas e a fidelidade dos clientes - fatores como qualidade, serviço, conveniência e reputação da marca. Em seguida, as empresas devem adaptar suas ofertas para atender a essas demandas. Veja o caso da varejista Sephora. A estratégia da rede se baseia na ideia de que a personalização é uma constante estratégica no setor de cosméticos. Reconhecendo que os produtos de beleza e de cuidados com a pele adequados para uma pessoa podem não funcionar bem para outra, a Sephora adotou o ethos "experimente antes de comprar". Suas lojas oferecem consultas de beleza e cursos personalizados de design de imagem e fornecem muitas variações do mesmo produto para atender a uma ampla gama de preferências dos clientes. A implementação de realinhamentos organizacionais é demorada. Se forem contínuos, podem esgotar os funcionários, prejudicando o moral. No lado da oferta, as empresas podem se concentrar na cadeia de suprimentos e nas eficiências operacionais que lhes permitem fornecer seus produtos e serviços de forma eficaz. A constância do lado da oferta enfatiza as competências operacionais de uma empresa, incluindo processos de produção, gerenciamento da cadeia de suprimentos, logística e inovação na prestação de serviços. Diferentemente de outros gigantes do comércio eletrônico, a JD.com da China tem se concentrado consistentemente na eficiência da cadeia de suprimentos e na excelência do atendimento, mesmo quando a empresa se aventurou em novos domínios e adotou formatos inovadores de varejo. O controle rígido da JD sobre sua cadeia de suprimentos aumentou a garantia de qualidade dos produtos. Como resultado, muitos consumidores, apesar de encontrarem uma variedade maior de ofertas em outras plataformas, ainda preferem a JD para suas compras. (Divulgação completa: um de nós é consultor da JD). Etapa 3: Combine as constantes com os recursos. Essa etapa exige uma avaliação cuidadosa dos pontos fortes intrínsecos de uma empresa e da dinâmica predominante de seu setor. Em organizações nas quais a excelência da produção, a eficiência operacional ou a proeza tecnológica são capacidades diferenciadas, uma constante do lado da oferta pode ser a mais apropriada. Por outro lado, se uma empresa se destaca no envolvimento do cliente ou na fidelidade à marca, ou se possui uma compreensão diferenciada das necessidades do mercado, uma constante do lado da demanda pode ser a melhor escolha. Inicialmente, as empresas devem ancorar suas estratégias em constantes de demanda ou de oferta. Devido às restrições de recursos e à largura de banda da gerência, é difícil ancorá-las em ambas no início. Além disso, as estratégias focadas em uma podem entrar em conflito com as estratégias focadas na outra. As empresas que buscam a eficiência da cadeia de suprimentos, por exemplo, geralmente mantêm um controle rígido sobre suas cadeias de suprimentos, às vezes até produzindo seus próprios produtos. Isso pode limitar sua capacidade de oferecer uma ampla gama de produtos. A Amazon resolveu essas tensões adotando uma abordagem sequencial. Inicialmente, ela se concentrou nas constantes do lado da demanda, como preços competitivos e ampla variedade de produtos. Mas, ao longo dos anos, também aumentou significativamente o investimento em sua cadeia de suprimentos, estabelecendo centros de atendimento para atender a vendedores terceirizados em sua plataforma e em plataformas rivais, como a Shopify. A implementação da constância estratégica tem seus desafios. Culturalmente, a empresa precisa adotar o foco escolhido. Os líderes desempenham um papel fundamental na defesa desse foco, garantindo que todas as principais decisões estratégicas reforcem o princípio da constância e que a organização seja projetada para fornecer o suporte e os recursos certos. Etapa 4: Adaptar-se em torno das constantes. Somente quando a vantagem competitiva da empresa estiver firmemente enraizada em suas constantes estratégicas é que se deve considerar a adaptação. O principal objetivo aqui é aproveitar as mudanças para aumentar a vantagem proporcionada pelas constantes. As constantes devem definir os limites para as decisões de adaptação da empresa, inclusive quais novos negócios lançar e quais novas tecnologias adotar. A Disney há muito tempo ancora sua estratégia em uma constante do lado da oferta: seu extenso portfólio de propriedades intelectuais. Essas propriedades sustentam os estúdios de cinema, as redes de televisão, os parques temáticos, os serviços de streaming e as divisões de produtos de consumo da empresa. Na era digital, a Disney incorporou em seus negócios técnicas avançadas de animação, realidade virtual, realidade aumentada e entretenimento interativo. Esses movimentos permitiram que a TI criasse experiências inovadoras e envolventes que expandiram o apelo de suas propriedades populares de maneiras novas e empolgantes. Por exemplo, a Disney desenvolveu experiências de realidade virtual baseadas em Guerra nas Estrelas e O Livro da Selva, permitindo que os usuários mergulhem nos mundos de seus personagens favoritos de maneiras inéditas. Da mesma forma, a Sephora, que era conhecida por sua experiência personalizada de compras de produtos de beleza muito antes da era digital, adotou a transformação digital ao apresentar experimentações virtuais baseadas em TI, tanto on-line quanto nas lojas, e ao criar uma comunidade on-line voltada para tópicos de beleza. A adoção de tecnologias pela Sephora não desviou seu foco da beleza personalizada, mas, em vez disso, aprimorou sua força principal. . . . Em um ambiente de mudanças rápidas, as empresas devem estabelecer uma base estratégica firme e consistente, enraizada em fatores duradouros e, ao mesmo tempo, manter a flexibilidade para se adaptar quando necessário. Essa abordagem cria tanto a estabilidade necessária para alavancar conquistas passadas quanto a agilidade necessária para evoluir. Ao ancorar as estratégias em constantes estratégicas, os líderes podem ajudar suas empresas a navegar pela incerteza e garantir que os investimentos atuais mantenham a relevância da empresa a longo prazo, reforçando as vantagens competitivas agora e no futuro.

Como evitar a armadilha da agilidade

Resumo.

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