¿Debería su próximo CEO proceder de su junta directiva?

La idea en breve La situación Durante los últimos 10 años, a medida que el papel de CEO se ha vuelto más complejo, un número creciente de empresas han contratado a miembros del consejo de administración para que sean sus líderes. De 2018 a 2023, los nombramientos de consejeros a CEO se triplicaron en el S&P 500 y el Russell 3000. La ventaja Contratar a un miembro del consejo como su CEO nunca debería ser la opción por defecto, pero hay razones de peso para considerarlo. Como conocedores, los miembros del consejo tienen una idea de la cultura, la historia y la estrategia de la empresa; como extraños, pueden cuestionar más fácilmente las formas de operar de la empresa. El camino a seguir La transición del consejo al CEO es delicada. Muchas cosas pueden salir mal. Este artículo describe cuándo tiene sentido una transición de este tipo y cómo orquestarla con éxito, teniendo en cuenta la permanencia en el consejo, la experiencia del CEO, los conocimientos del sector y la dinámica de la organización. Cuando una empresa cede el puesto de CEO a uno de los miembros de su propio consejo de administración, la gente suele suponer que algo debe haber ido mal entre bastidores. Tal vez la empresa esté intentando desesperadamente salir de un prolongado periodo de tumulto. Tal vez la marcha del anterior CEO fue inesperada o forzada, y sólo un miembro del consejo de probada eficacia puede mantener el barco navegando con firmeza hasta que se encuentre un sustituto permanente. Tal vez la marcha del CEO era rutinaria y esperada, pero de algún modo el proceso de planificación de la sucesión se quedó corto. Todas esas son explicaciones razonables. Sin embargo, durante los últimos 10 años, a medida que ha aumentado la complejidad del papel de CEO, algunas empresas han contratado a un miembro del consejo para que sea su próximo líder por una razón diferente: era la mejor opción. Un número creciente de empresas está tomando esta decisión. De 2018 a 2023, los nombramientos de consejeros a CEO se triplicaron en el S&P 500 y el Russell 3000. Durante este periodo, 213 CEO entrantes (el 10% del total) procedían del consejo, lo que convierte al director del consejo en el cuarto puesto más común previo al de CEO, después del director de operaciones (32%), el director general de división (16%) y el presidente (14%). No sólo eso, sino que la mayoría de esos 213 CEO fueron contratados de forma permanente. De hecho, el número de miembros del consejo de administración seleccionados como CEO permanentes, y no como nombramientos interinos, aumentó un 88% de 2018 a 2023. Algunos ejemplos recientes de alto perfil son Larry Culp de GE, Carol Tomé de UPS, Richard Dickson de Gap y Jim Taiclet de Lockheed Martin. La contratación de un CEO procedente del consejo de administración sigue siendo más una excepción que una regla. Pero hay razones de peso para considerar la posibilidad. La más notable es que los miembros del consejo de administración a menudo pueden adoptar eficazmente perspectivas tanto internas como externas. Como iniciados, tienen un valioso conocimiento de la cultura, la historia y la estrategia de la empresa; como externos, pueden cuestionar más fácilmente las formas de operar existentes en la empresa. Pero la transición del consejo de administración al CEO es delicada. Muchas cosas pueden salir mal. Es posible que sus colegas directores no conozcan a su colega tan bien como creen, por haber trabajado juntos en un único contexto, y que sobrevaloren lo bien que su colega entiende el funcionamiento interno de la empresa. Cuando los candidatos internos son descartados en favor de un miembro del consejo, pueden desmotivarse e incluso renunciar. Si se maneja sin el cuidado adecuado, una transición del consejo al CEO puede minar la moral y destruir el valor de la empresa. Entonces, ¿cuál es la forma correcta de pensar en los riesgos y recompensas de seleccionar a un miembro del consejo como su próximo CEO? Y si decide encargar el trabajo a un director, ¿cómo puede usted -y la persona que elija- maximizar sus posibilidades de éxito? Son preguntas sobre las que hemos reflexionado profundamente. Hemos hablado extensamente con CEO que han sido contratados desde consejos de administración-y con los consejos que los contrataron. También hemos llevado a cabo un análisis de las transiciones de consejos de administración a CEO que tuvieron lugar durante los últimos cinco años entre el S&P 500 y el Russell 3000. En este artículo, basándonos en lo que hemos aprendido en nuestro trabajo con los clientes y en la investigación, ofreceremos una guía útil para todos los implicados: consejos que están considerando a uno de los suyos como posible CEO, miembros del consejo que han sido seleccionados para el puesto más alto y líderes de RR.HH. que tienen que gestionar las numerosas y delicadas dinámicas implicadas. ¿Cuándo tiene sentido? A medida que aumentan los niveles de disrupción industrial y geopolítica, tres factores se han convertido en importantes predictores del éxito de los CEO entrantes: eficacia demostrada en un puesto anterior de CEO, conocimiento institucional y, en la mayoría de los casos, experiencia relevante en el sector. Los miembros de los consejos de administración suelen poseer estas cualificaciones. Como nos dijo un director que participó en una selección de un miembro del consejo a CEO: "Sí, la gira de escucha sigue siendo necesaria, pero el nuevo CEO procedente del consejo no está aprendiendo el sector, la empresa, la cultura o el contexto desde cero, por lo que los primeros 90 días son mucho más planificados y orientados." La mayoría de los miembros del consejo de administración nombrados CEO en los últimos cinco años (73%) tenían experiencia previa como CEO, lo que no ocurría con sus homólogos CEO salientes (sólo el 38%). Parte de esto se debe seguramente a los niveles de incertidumbre sin precedentes que las empresas han tenido que afrontar durante este periodo, que incluyó la pandemia del Covid-19 y sus secuelas. Al apoyarse en líderes probados, las empresas pudieron aportar una sensación de seguridad a todas las partes interesadas. Pero esto fue algo más que un simple espectáculo: Descubrimos que las personas nombradas de la junta directiva a CEO con experiencia previa como CEO tenían un 10% más de probabilidades de superar los resultados del mercado durante los últimos cinco años que los CEO seleccionados por primera vez de la junta directiva. La experiencia importa. Consideremos el caso de una empresa pública que buscaba un nuevo líder que tuviera experiencia demostrada como CEO y en tecnología, pero que también pudiera ayudar a preservar su cultura distintiva. Para ello, recurrió a un miembro titular del consejo que había sido anteriormente CEO de otra empresa pública. Tres factores son importantes para predecir el éxito de los CEO entrantes: la eficacia demostrada en un puesto anterior de CEO, el conocimiento institucional y la experiencia relevante en el sector. El CEO recién elegido empezó su trabajo con los ojos bien abiertos sobre lo que sabía y lo que no sabía de la empresa. Era consciente de lo mucho que tenía que aprender. Al principio de su mandato dedicó tiempo a aprender visiblemente sobre el negocio y a escuchar a los empleados. Eso le permitió dar forma a una agenda compartida para mejorar la estrategia de la empresa y establecer conexiones más profundas con sus productos y su cultura. También mantuvo sólidas relaciones con el CEO saliente y otros líderes retirados de la empresa, que le proporcionaron una visión crítica de la cultura y la estrategia de la empresa. Cuando le pedimos que reflexionara sobre cómo fue ser seleccionado desde el consejo como CEO, nos dijo que no fue tan diferente de ser una contratación externa. "Venir de la junta no es radicalmente diferente de venir de fuera", explicó, "aunque pueda percibirse de forma diferente. Para hacer realmente el trabajo, me ha llevado tanto tiempo aprender de verdad el negocio de la empresa como el que me llevó aprender el negocio en mi anterior empresa al principio de mi carrera." Añadió que, en su opinión, podría ser fácil para los directores que se convierten en CEO sobrestimar lo bien que su experiencia en consejos de administración les ha preparado para el trabajo. "Ser CEO es muy diferente de ser miembro de un consejo de administración", dijo. "El hecho de haber estado en el consejo es casi irrelevante una vez que se ocupa el cargo. Ser el CEO es un deporte de contacto total". No obstante, cree que su experiencia en el consejo de administración de la empresa sí le proporcionó algunas ventajas importantes: Su larga relación con el CEO saliente, sus relaciones con el equipo directivo y su experiencia con el resto del consejo le permitieron avanzar rápidamente en las decisiones empresariales difíciles, sin la distracción de buscar la validación del consejo, especialmente en tiempos turbulentos. "Cuando las cosas se ponen difíciles", nos dijo, "tengo la ventaja de contar con relaciones a más largo plazo". Cuando una empresa tiene la cultura de contratar a los CEO desde dentro y, por lo tanto, cree que puede ser arriesgado traer a alguien de fuera, un miembro del consejo puede servir como solución de compromiso. En uno de nuestros clientes, una empresa de gestión de activos que cotiza en bolsa y que nunca ha tenido un CEO externo, existe una considerable brecha de preparación entre sus líderes prometedores y el actual CEO, que tiene previsto jubilarse en los próximos cuatro o cinco años. Para salvarla, la empresa ha empezado a pensar no sólo en candidatos externos sino también en posibles contendientes de la junta directiva. "Hemos empezado a jugar con diferentes escenarios", nos dijo el director de recursos humanos. "Estamos dedicando más tiempo del que normalmente dedicaríamos a discutir el perfil de los candidatos del consejo y a preguntarnos si reúnen muchos de los elementos que necesitamos en un futuro CEO". Además, dijo, "estamos estudiando tres puestos vacantes en el consejo este año como otra forma de aumentar nuestras opciones para el futuro." Giulia Neri Este enfoque puede ser especialmente útil cuando el CEO saliente de una organización es un fundador que espera contratar a un sucesor que pueda mantener el conocimiento institucional y la cultura de la empresa. De hecho, en nuestro análisis descubrimos que el 12% de los nombramientos entrantes de consejeros a CEO sustituyeron a fundadores salientes. Independientemente de la experiencia previa de los miembros del consejo de administración, hemos observado que la duración de su mandato en el consejo marca la diferencia en su rendimiento, sin duda porque más tiempo en el consejo significa una exposición más profunda a la estrategia, la cultura y los principales stakeholders de la empresa. Por término medio, las personas nombradas de consejeros a CEO en nuestro análisis habían pasado algo más de cuatro años como consejeros, y los que tomaron el timón de las empresas del S&P 500 habían servido incluso más tiempo: seis años, por término medio. Curiosamente, los nombrados que habían pasado un año más en el consejo (en relación con sus homólogos) superaron al mercado durante los dos primeros años de su mandato como CEO. El caso de UPS es instructivo. Cuando la empresa se preparaba para la sucesión de su CEO en 2020, buscaba un líder que pudiera aportar a la organización un pensamiento transformador a largo plazo sin dejar de honrar su legado. Históricamente, UPS había preparado a sus candidatos a CEO internamente, dando prioridad a aquellos que tenían un conocimiento profundo de las complejas operaciones de la empresa y de su plantilla leal y veterana. El CEO saliente, David Abney, llevaba 40 años en la empresa antes de convertirse en CEO, en 2014. Su predecesor, Scott Davis, había pasado 22 años en la empresa antes de convertirse en CEO, en 2008. Sin embargo, dada la dinámica competitiva y los retos de rentabilidad de la empresa, así como la magnitud del cambio que tendría que introducir el próximo CEO, en 2020 la empresa acabó seleccionando a una candidata menos tradicional: Carol Tomé, que llevaba 17 años en el consejo de UPS y 18 como directora financiera de Home Depot. Desde su contratación, Tomé ha servido de puente entre el pasado y el futuro de UPS, impulsando una estrategia centrada en la rentabilidad y la eficiencia, aprovechando la tecnología para aumentar la penetración en el mercado de las pequeñas y medianas empresas, ampliando las capacidades de logística sanitaria de la empresa y desarrollando una visión más matizada de Amazon como competidor y como cliente. Sus esfuerzos han sido alabados interna y externamente. Tomé merece un gran reconocimiento por sus éxitos, pero también lo merece la junta directiva de UPS, que tomó una serie de medidas meditadas para garantizar una transición sólida. "Hace falta un esfuerzo real, un trabajo arduo, para hacer esto bien", nos dijo Bill Johnson, el presidente de UPS. "No se puede echar un vistazo a la sala de juntas y decir: 'Esa persona puede hacerlo'. Eso no sería hacer lo correcto por nuestros accionistas, nuestros empleados y nuestros stakeholders. Queríamos que la persona pasara por todo el proceso y supiera que era la mejor elección entre todas las opciones." Cuando los miembros del consejo de administración se dan cuenta de que forman parte de un grupo de candidatos a CEO, algunos pueden empezar a disputarse el puesto. Esa dinámica puede enturbiar su papel fundamental. La junta de UPS dio primero a los candidatos internos la oportunidad de pasar por el proceso de evaluación de CEO, evaluando objetivamente su preparación frente a los requisitos futuros de la empresa e invirtiendo después en el desarrollo de cada ejecutivo. Tras darse cuenta de que los líderes internos necesitarían más experiencia para desempeñarse bien en el máximo cargo, la junta planteó a Tomé como posible candidata. Posteriormente se recusó a sí misma de todas las discusiones sobre la sucesión. La junta la evaluó siguiendo el mismo proceso que había utilizado con los candidatos internos y, a pesar de la fuerte convicción de los directores sobre sus capacidades, también entrevistó a varios candidatos externos. Al final, Tomé surgió como la líder óptima para la misión que tenía por delante. Por su parte, Tomé, que en aquel momento estaba jubilada, aprovechó el proceso de selección para asegurarse de que estaba preparada para el reto. "El proceso fue útil para mí", nos dijo, "porque me hizo preguntarme: "¿Realmente quiero hacer esto?". Al haber formado parte del consejo de administración durante casi dos décadas, Tomé ya comprendía las palancas estratégicas, la cultura y los valores de la empresa, lo que le permitió concentrarse más rápidamente en encaminar a UPS hacia un crecimiento duradero y rentable. Durante los años siguientes, sorteó la pandemia, los problemas sociales y geopolíticos, las negociaciones laborales y un entorno competitivo dinámico con un enfoque inquebrantable, centrado en el cliente, dirigido por las personas e impulsado por la innovación. Y sus esfuerzos dieron sus frutos: UPS alcanzó sus objetivos financieros para 2021-2023 un año antes de lo previsto. ¿Qué puede salir mal? Dado que los miembros del consejo de administración son entidades conocidas, pueden pasarse por alto los retos específicos asociados a su elevación a la función de CEO. En situaciones en las que un nombramiento está pensado a largo plazo (en lugar de ser interino), es fundamental estar alerta ante cuatro peligros. Confundir la experiencia del consejo con la preparación. "No se haga ilusiones de que pertenecer al consejo le da automáticamente una ventaja", nos dijo un CEO que procedía del consejo. El mero hecho de haber formado parte del consejo no significa necesariamente que haya desarrollado una comprensión matizada del negocio. E incluso si lo ha hecho, eso no significa que vaya a rendir bien como CEO. Resulta que alrededor del 25% de los nombramientos permanentes de consejero a CEO que estudiamos duraron menos de un año en su puesto, y sólo el 53% superó la marca de los dos años. La persona designada correctamente tendrá una combinación de experiencia operativa, conocimiento del sector y voluntad de aprender sobre el negocio zambulléndose de cabeza y escuchando a los empleados. Competencia dentro del consejo. Es la naturaleza humana: Cuando los miembros de la junta directiva se dan cuenta de que forman parte de un grupo de candidatos a CEO, algunos pueden empezar a disputarse el puesto. Esa dinámica puede enturbiar su papel fundamental como socios de apoyo y asesores objetivos de los líderes de la empresa. Reacciones negativas de los candidatos internos. Esto también es propio de la naturaleza humana: Como hemos señalado, cuando los candidatos internos son descartados en favor de un miembro del consejo, pueden desmoralizarse e incluso decidir marcharse, lo que puede tener un efecto dominó en toda la organización. Merece la pena reflexionar largo y tendido sobre las posibles repercusiones de contratar a alguien de la junta directiva. Como nos dijo un CEO: "Los costes pueden superar a los beneficios". Decisiones enturbiadas por la presión de los compañeros. Nadie en el consejo debería asumir el papel de CEO como un favor a sus compañeros directores o para aparecer como un salvador ante ellos. Los CEO deben aceptar el puesto porque lo desean y saben que son la persona adecuada para hacerlo. La presión para aceptar el puesto suele ser mayor -y es más fácil sucumbir a ella- durante una crisis. Es fundamental separar el halago del cumplimiento. Lo que está en juego es demasiado importante como para actuar de otro modo. Las empresas que no están atentas a estos peligros pueden meterse fácilmente en problemas. Eso es lo que ocurrió recientemente en una empresa pública de tecnología en la que estábamos asesorando a un alto ejecutivo: La empresa hizo una selección de consejero a CEO que no salió bien. Sobre la investigación Este artículo se basa en la base de datos propiedad de ghSmart de más de 27.000 ejecutivos de la C-suite, incluidos más de 2.000 CEO, y en la investigación sobre las 2.086 sucesiones de CEO en el S&P 500 y el Russell 3000 que tuvieron lugar entre 2018 y 2023. Nos centramos en 213 sucesiones en las que el CEO entrante era previamente consejero de la empresa (y no desempeñaba simultáneamente otro cargo ejecutivo). Para identificar las perspectivas específicas de la transición del consejo al CEO, analizamos puntos de datos que incluían la permanencia en el consejo antes del nombramiento del CEO, la experiencia previa del CEO, la permanencia en el cargo del CEO, los nombramientos permanentes frente a los interinos del CEO, las cotizaciones bursátiles al inicio y a los dos años del mandato del CEO (si procedía), y las cotizaciones bursátiles del índice durante el mismo periodo. También analizamos las experiencias, funciones e industrias de los 213 CEO salientes sustituidos por miembros del consejo de administración. Paralelamente, entrevistamos a los CEO, a los miembros del consejo de administración y a los CHRO para poner a prueba nuestras hipótesis y comprender la lógica que subyace a las selecciones de consejeros a CEO y los factores que contribuyen al éxito de las transiciones. El proceso comenzó cuando el fundador de la empresa anunció que dimitiría y pasaría a desempeñar el papel de presidente ejecutivo para centrarse en la innovación y la estrategia a largo plazo. En ese momento, el consejo de administración de la empresa nombró a uno de sus propios directores para sucederle. La elección pareció acertada: El designado, que llevaba poco tiempo en el consejo, era un CEO y CFO reincidente con experiencia en el sector. Para los demás miembros del consejo, parecía un colega de confianza que marcaba las casillas obvias. Desgraciadamente, la junta no estableció cómo trabajaría la persona designada con el fundador, que no tenía los mismos puntos de vista sobre el desarrollo de productos y la innovación y resultó no estar dispuesto a ceder el control de la toma de decisiones. Huelga decir que eso impidió que el nuevo CEO pudiera hacer su trabajo con eficacia. A los seis meses de tomar el timón, se separó de la empresa y el fundador reasumió el cargo de CEO sin dejar de ser presidente ejecutivo. La noticia de ese cambio provocó una caída del 6% en el precio de las acciones de la empresa. Y hubo otras ramificaciones negativas: El principal candidato interno para el puesto se marchó poco después de que se contratara al miembro del consejo, y la moral decayó entre otros líderes de gran potencial de la organización. Al final del proceso, la empresa se encontró de nuevo en la línea de salida, en busca de un CEO una vez más. ¿Cómo puede aumentar sus probabilidades de éxito? Una transición del consejo de administración al CEO puede ser una jugada ganadora, pero requiere un esfuerzo reflexivo, no sólo antes sino también después de la selección de un CEO. Lo mejor es tener en cuenta cuatro reglas. Planifique pronto y a menudo. Cuando llegue el momento de sustituir a un CEO, dé a la junta el tiempo suficiente para ser dinámica, estratégica, bien informada y deliberada. Eso se aplica a todo, desde la elaboración de listas de candidatos hasta la previsión de escenarios de sucesión. Una planificación temprana le ayudará a evitar contrataciones a la desesperada. Por ejemplo, en la empresa de gestión de activos de la que hemos hablado antes, el Director de Recursos Humanos pasará los próximos cuatro o cinco años desarrollando deliberadamente candidatos internos a CEO, colocándolos en puestos críticos e invirtiendo mucho para que estén preparados, mientras examina el potencial de los tres nuevos miembros de la junta para convertirse en el próximo CEO. Trate a los candidatos al consejo como trataría a cualquier otro. Con demasiada frecuencia, debido a que los consejos se sienten incómodos a la hora de evaluar rigurosamente a sus compañeros, evitan indagar en las cuestiones más críticas. Eso es un error. Tan pronto como un director se convierte en candidato al puesto de CEO, esa persona debe ser recusada de todas las discusiones, al igual que Tomé lo fue en UPS. Al evaluar a ese candidato, debe utilizar el mismo cuadro de mando que está utilizando para todos los demás candidatos, internos y externos. Mantenga la credibilidad del equipo ejecutivo y de la organización. Cuando los consejos eligen a un CEO de entre sus propias filas, es vital que se comuniquen de forma proactiva con los candidatos internos, dejándoles claro por qué no han sido seleccionados y cuál será el impacto en su trayectoria profesional en la organización. Si es posible, debe darles la noticia personalmente antes del anuncio oficial, y hacerles saber que está iniciando el proceso de planificación de la próxima sucesión del CEO de forma inmediata. Hacer hincapié en que sigue preparando a los talentos internos es una forma excelente de volver a atraer a los líderes de alto potencial y evitar cualquier necesidad futura de una sucesión de emergencia. En cuanto al CEO que ha sido seleccionado por la junta directiva, esa persona debe centrarse intensamente en ganarse la aceptación y la tracción. Uno de estos CEO comenzó el proceso realizando una gira de escucha de 100 días, al igual que había hecho cuando llegó de fuera para ocupar el puesto de CEO en otra empresa. Establezca vías claras para el presidente y el CEO entrante. La relación entre el director convertido en CEO y los demás miembros del consejo debe evolucionar y cambiar. Para suavizar la transición, el presidente o el director principal deben desempeñar un papel activo a la hora de garantizar una separación saludable entre el nuevo CEO y el resto del consejo. Y los propios nuevos CEO deben hacer lo mismo. "Tienes que estar totalmente presente como CEO", nos dijo un antiguo miembro del consejo que dio el paso al despacho de la esquina. "No intente ser un cuasi miembro del consejo y un cuasi CEO". . . . Cualquier empresa que considere a un miembro del consejo como su próximo CEO debe pensar muy detenidamente en los peligros y directrices que hemos descrito en este artículo. Cuando las transiciones de consejero a CEO tienen éxito, suele ser porque se han producido dentro de un proceso de sucesión cuidadosamente estudiado que ha tenido en cuenta no sólo la permanencia en el consejo, la experiencia del CEO y la pericia en el sector, sino también la dinámica organizativa altamente individual. También es importante tener en cuenta el panorama general. Los miembros del consejo de administración nunca deben ser su opción por defecto para CEO. Las estrategias de sucesión eficaces maximizan sus posibles opciones. A la hora de contratar a un nuevo CEO, las empresas deben recurrir a un ecosistema lo más amplio posible de altos ejecutivos experimentados para identificar a la persona mejor posicionada para dirigir la organización y alcanzar sus objetivos. Es un mundo competitivo, y debe ganar la persona más adecuada para conducir a la empresa en su próxima fase de crecimiento. En algunos casos, esa persona puede ser ya miembro de su junta directiva.

¿Debería su próximo CEO proceder de su junta directiva?

Resumen.

Partner Center