O poder estratégico da esperança

"Sempre preveja o pior", disse certa vez o satírico Tom Lehrer, "e o senhor será aclamado como profeta". Lehrer fez essa observação de forma irônica, mas alguns líderes tratam ideias semelhantes como evangelho. Andrew Grove, CEO da Intel, é famoso por elogiar os líderes que se concentram constantemente no que pode dar errado à medida que seu setor evolui. Hoje, no trabalho e na vida, prestamos muita atenção ao que essas pessoas dizem. A negatividade atrai a atenção: Foi demonstrado que cada palavra negativa em uma manchete de notícia, por exemplo, aumenta em dois por cento os cliques que ela recebe. A negatividade também é frequentemente entendida como inteligência. Em um estudo clássico, as resenhas críticas de livros foram consideradas mais inteligentes do que as elogiosas. Em outro estudo, quando os participantes foram instruídos a parecerem competentes, eles responderam agindo de forma irritadiça e removendo a linguagem positiva de seus e-mails. Refletindo sobre esses tipos de comportamento, Teresa Amabile, da Harvard Business School, observou: "Somente o pessimismo parece profundo. O otimismo parece superficial". Concentrar-se no que pode dar errado pode ajudar as organizações a se manterem seguras, é claro. De acordo com o "princípio do detector de fumaça", os alarmes falsos são uma característica, e não um bug, do nosso sistema de defesa contra ameaças - eles podem detectar ameaças onde elas não existem, mas isso é apenas porque eles são sensíveis o suficiente para detectar as ameaças reais. Em termos evolutivos, ser hiperdefensivo nos ajudou a sobreviver. Mas adotar uma postura permanentemente defensiva pode diminuir o senhor. Pense no que acontece nos esportes: Se o senhor jogar um jogo com medo e se concentrar apenas em não perder, reduzirá seu foco, o que, por sua vez, reduzirá sua criatividade e dificultará o reconhecimento de oportunidades. O senhor pode evitar perder, mas provavelmente não ganhará muito. A esperança é um baluarte contra esse comportamento autodestrutivo e, se aproveitada adequadamente, pode ser uma força poderosa para ajudar as organizações a prosperar. Dizer isso pode parecer piegas ou polido, mas é só porque a maioria das pessoas não entende o conceito. O que é esperança A ciência comportamental demonstrou que a esperança pode gerar resultados positivos tanto para as pessoas quanto para as organizações. Veja por quê: A esperança é mais ativa do que o otimismo. Se o senhor é otimista, acredita que o futuro será bom. Os otimistas tendem a ser felizes, mas complacentes, esperando pacientemente por um amanhã brilhante. As pessoas esperançosas, por outro lado, acreditam que as coisas podem dar certo, mas também acreditam que, nesse contexto de incerteza, as ações são importantes. Em outras palavras, ter esperança não envolve apenas imaginar resultados positivos. TI também envolve força de vontade (o desejo de alcançar os resultados esperados) e força de ação (o planejamento de um caminho claro para alcançá-los). Como as pessoas esperançosas fazem planos e trabalham para o futuro que desejam, elas são mais eficazes do que as otimistas. Em um estudo, a esperança, mas não o otimismo, previu o desempenho de estudantes de direito. Em outro estudo, executivos esperançosos de empresas da Fortune 100 tiveram um desempenho mais eficaz no trabalho e produziram soluções mais criativas para os problemas do que os menos esperançosos, mesmo levando em conta sua inteligência. A esperança desencadeia ciclos virtuosos no trabalho. Pessoas esperançosas trabalham duro e pensam de forma ampla. Um meta-estudo recente com mais de 11.000 funcionários descobriu que a esperança estava correlacionada com o bem-estar e o moral positivo no trabalho. A esperança também incentiva ciclos virtuosos entre os colegas. Em um estudo de 2024, os trabalhadores que se sentiram apoiados - especialmente por seus supervisores - experimentaram maior poder de ação e usaram esse poder para o bem. Ao fazer isso, eles se tornaram mais comprometidos com suas organizações e ajudaram seus colegas com mais frequência. Em muitos locais de trabalho, esses ciclos de gentileza podem parecer distantes, especialmente quando o preconceito negativo orienta as conversas. Em meu laboratório, descobrimos que as pessoas fofocam três vezes mais sobre pessoas egoístas do que sobre pessoas prestativas. No trabalho, esse tipo de fofoca torna as pessoas defensivas e frias, incentivando-as, por exemplo, a acumular conhecimento em vez de compartilhá-lo. Um escritório cheio de pessoas que se concentram apenas em ameaças em potencial pode se esquivar de desastres externos, mas, ao fazê-lo, cria-os entre elas. A esperança é uma habilidade que pode ser aprendida. Em algumas culturas, a esperança pode parecer uma natação contra a corrente, mas também é uma habilidade que qualquer pessoa - e qualquer grupo - pode aprender com a prática. Nossa cultura a estereotipou como ingênua, privilegiada e até mesmo perigosa, mas, na verdade, ela pode ser uma ferramenta útil para produzir ideias inovadoras e encontrar maneiras de concretizá-las. As organizações que a utilizam, alinhando a imaginação e a vontade de seu pessoal, podem executar melhor suas estratégias mais ambiciosas. A esperança como estratégia Os pesquisadores geralmente se concentram em criar esperança entre as pessoas que enfrentam adversidades, como estudantes desfavorecidos ou pacientes que sofrem de doenças crônicas. Mas as percepções desse trabalho também podem ajudar as organizações. Eu me baseio neles, por exemplo, quando trabalho com líderes para criar culturas de esperança. Em especial, peço aos líderes que sigam estas três etapas: 1. Definir metas com base em valores compartilhados. Quando fiz uma pesquisa com estudantes universitários, equipes médicas e diretores executivos sobre seus valores, os participantes relataram que se sentem profundamente empenhados em se conectar com os colegas e fazer um trabalho que ajude os outros, mas não conseguem reconhecer que as pessoas ao seu redor se sentem da mesma forma e querem as mesmas coisas. As comunidades tendem a se sobrepor mais do que imaginam. Se a esperança requer uma meta, a esperança organizacional requer metas compartilhadas. Os líderes podem aproveitar isso lembrando às pessoas o que elas têm em comum. Por exemplo, a declaração de missão simples, mas profunda, da Patagonia, "Estamos no negócio para salvar nosso planeta natal", centraliza valores que ressoam com seus funcionários. 2. Encontre maneiras de capacitar seu pessoal. Especialmente em grandes empresas, os sentimentos de esperança podem ser escassos, porque os funcionários muitas vezes se sentem arrastados por forças que não podem controlar. A esperança só floresce quando as pessoas sentem que têm controle sobre seu futuro. Isso é algo que o senhor pode ajudá-las - por exemplo, delegando tarefas importantes e soltando as rédeas da gerência. O Google é famoso por usar a "regra dos 20%", em que alguns funcionários recebem um dia por semana para explorar suas próprias ideias. Embora a empresa não tenha medido os efeitos dessa iniciativa sobre a esperança, a autonomia que ela proporciona dá aos funcionários mais iniciativas para definir e perseguir metas - dois componentes-chave do pensamento esperançoso. Os líderes também podem adotar uma abordagem mais psicológica, simplesmente lembrando às pessoas o que elas podem controlar. No trabalho, isso pode ser entregar um produto no prazo, desenvolver uma habilidade técnica ou conectar-se mais profundamente com sua equipe. A chave é pensar globalmente, mas ter esperança localmente: concentrando a mente em partes da sua vida e do seu trabalho sobre as quais você tem autonomia e construindo um senso de controle. 3. Comemore o progresso. A desesperança pode virar uma bola de neve. Quando esperamos o pior, tratamos uns aos outros com desconfiança e nossas tarefas com tristeza. Quando as coisas vão mal, nosso pessimismo cresce e endurece. Mas, nas mãos certas, a esperança também pode se desenvolver. Uma maneira de manter um senso de eficácia e de vontade é prestar muita atenção ao progresso e celebrá-lo. O senhor pode se concentrar nas vitórias e nas conquistas e comemorá-las. Concentrar as pessoas em suas vitórias e em como elas conseguiram assumir o controle de suas vidas profissionais aumenta a probabilidade de elas se sentirem mais confiantes no futuro. . . . O pessimismo e o medo fazem parte de nossa mente por algum motivo. Essas emoções são sentinelas que nos protegem contra o pior. Quando o senhor as sentir aflorarem, pense em agradecê-las por desempenharem esse papel. Mas quando confundimos esses sentimentos com sabedoria e deixamos que eles dominem nossa cultura, perdemos inúmeras oportunidades. Haverá tempestades pela frente, mas são os líderes esperançosos que podem traçar o melhor caminho para atravessá-las. Se o senhor ancorar suas estratégias na esperança - não em um otimismo ingênuo, mas em uma crença deliberada em metas e ações compartilhadas -, poderá conduzir sua organização para o crescimento, a conexão e a criatividade. A esperança não se limita a imaginar um futuro melhor; ela ajuda o senhor a construí-lo.

O poder estratégico da esperança

Resumo.

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