¿Quién es usted como líder?

La idea en breve El reto Hoy en día, en el lugar de trabajo se nos pide constantemente que respondamos a la pregunta "¿Quién es usted?". No hay forma de evitarlo, sobre todo si se ocupa de la dirección o la gestión. Los líderes proyectan autenticidad, y se hacen merecedores de confianza, comunicando su identidad. La oportunidad Nuevas investigaciones sugieren que usted tiene más control sobre su identidad en el lugar de trabajo de lo que cree: Puede curarla de forma que mejore su rendimiento como líder, la confianza que es capaz de inspirar en los demás e incluso su bienestar general. El camino a seguir Este artículo presenta cinco mejores prácticas para curar una identidad polifacética. Construir un "mapa de identidad" le permitirá identificar y aprovechar los numerosos elementos interconectados que conforman su sentido del yo. Claude Grunitzky es un networker de talla mundial. Es tan bueno, de hecho, que tanto la Harvard Business School como la Columbia Business School han publicado estudios de casos sobre él. (Soy coautor del estudio de Columbia.) Ambos estudios de casos documentan cómo Grunitzky construyó y mantuvo relaciones profesionales a lo largo de su carrera que le permitieron lanzar su primera start-up -una revista llamada Trace, que cubría la música hip-hop- y posteriormente una serie de negocios, incluyendo una agencia de publicidad y una red de medios de comunicación que ahora opera en 190 países. En la actualidad, Grunitzky es CEO de Equity Alliance, una empresa de capital riesgo cuya estrategia consiste en invertir en empresas cuyos equipos fundadores incluyan al menos a una mujer o a un miembro de una minoría racial. La clave para aplicar esta estrategia es lo que Grunitzky denomina el "libro de jugadas del capital social", que él y sus colegas utilizan para ayudar a sus participadas a establecer sólidas redes profesionales. Reconocen que estas redes -que consisten en lo que informalmente podría llamarse amistades empresariales- son de vital importancia en la iniciativa empresarial y el capital riesgo, pero que las personas de entornos infrarrepresentados tienen menos probabilidades de contar con ellas. La propia identidad de Grunitzky es amplia y diversa. Ha vivido en Togo, Francia, el Reino Unido y Estados Unidos. Su padre era un poderoso político y su madre una costurera pobre. Nunca se casaron y, mientras crecía, Grunitzky pasaba los días laborables en la mansión de su padre y los fines de semana con su madre en una humilde casa sin agua corriente. Sus intereses actuales son eclécticos: es fan del psicólogo Daniel Kahneman, del podcaster político Ezra Klein y del colectivo de hip-hop Wu-Tang Clan. Se considera "transcultural". Imparto una clase sobre redes sociales a estudiantes de MBA en la Columbia Business School, y hace unos años invité a Grunitzky a que nos hablara de su carrera y de su enfoque de la creación de redes, que él prefiere llamar "desarrollo del capital social". La clave para crear conexiones, nos dijo (y mi propia investigación lo confirmó posteriormente), es llegar primero a una comprensión profunda de su propia identidad: los elementos interrelacionados que utiliza para definirse a sí mismo. En el caso de Grunitzky esos elementos incluyen roles familiares como padre y marido, roles profesionales como CEO y periodista, un interés por el jazz y su fe católica. Sólo una vez que haya identificado las múltiples facetas de su identidad, continuó, podrá "identificar los puntos en común" con personas de orígenes muy diversos. Los puntos en común proporcionan una base sólida sobre la que construir y ampliar su red. Para las generaciones anteriores, aventurarse deliberadamente en el territorio de la identidad era un acto discrecional. La palabra identidad ni siquiera se utilizó en ciencias sociales para describir la autoidentificación hasta mediados de la década de 1950, y no fue hasta 1960 cuando los ciudadanos pudieron elegir su propia raza para el censo de EE UU. (Antes de eso, los censistas la asignaban.) Sin embargo, los científicos sociales han llegado a apreciar desde entonces la importancia de cómo se entiende la gente a sí misma, y han llevado a cabo una amplia investigación sobre la forma en que su autoconcepto puede afectar a su vida profesional y personal. La serie de Adrian Skenderovic Follow the Guide recoge los singulares puntales que plantean los guías turísticos de todo el mundo. Yo soy uno de esos investigadores. Llevo años estudiando cómo los líderes desarrollan su identidad personal, y mi trabajo respalda la idea de Claude Grunitzky de que para desarrollar y ampliar una red profesional saludable, primero hay que centrarse en comprender su propia identidad. Hacerlo bien puede ayudarle a prosperar tanto en el trabajo como en la vida. La buena noticia es que tiene más control sobre su identidad de lo que se imagina: Puede curarla de forma que mejore su rendimiento como líder, la confianza que es capaz de inspirar en los demás e incluso su bienestar general. Hoy en día se nos pide constantemente en el lugar de trabajo que respondamos a la pregunta "¿Quién es usted?". No hay forma de evitarlo, sobre todo si desempeña un papel de liderazgo o de gestión. Los líderes proyectan autenticidad, y se hacen merecedores de confianza, comunicando su identidad. Por ejemplo, cuando el capitán Matt Feely era comandante del Centro de Logística de la Flota de la Marina estadounidense en Yokosuka (Japón), llevaba a cada marinero, marine y civil japonés que se incorporaba a su organización al gran globo terráqueo de su despacho, donde señalaba la ubicación de su ciudad natal, Dedham (Massachusetts), y pedía a los recién llegados que le mostraran la suya. Los líderes también recurren a sus identidades cuando necesitan confianza y orientación. Tras el devastador terremoto y tsunami de Japón de 2011, Feely y la gente de su organización se vieron abocados a desempeñar un papel de liderazgo en el esfuerzo por salvar vidas, y posteriormente se enteraron de que durante ese esfuerzo habían estado expuestos a radiación nuclear. Al recibir esa noticia, Feely tuvo un momento de oscuridad, preguntándose: "¿Por qué yo?". Casi inmediatamente, sin embargo, pensó en las experiencias que le habían llevado a ese momento: Había servido en zonas de combate, había dirigido anteriormente respuestas a catástrofes naturales y había estado en el Pentágono el 11-S. Con todo eso en mente, pudo hacerse una pregunta diferente que le permitió avanzar como líder: "¿Quién mejor que yo?" En este artículo hablaré de investigaciones recientes -incluidas algunas mías- sobre la definición de la identidad personal en el lugar de trabajo, y presentaré las mejores prácticas para curar una identidad polifacética que le sirva tanto profesional como personalmente. En el centro de este enfoque se encuentra la construcción de lo que yo llamo "el mapa de la identidad", un sencillo dispositivo que le permitirá identificar, visualizar y, en última instancia, aprovechar los numerosos elementos interconectados que conforman su sentido de quién es usted. Autoautoría Si estamos socialmente conectados con muchas otras personas que tienen un elemento de identidad concreto -si se consideran creativos, digamos, o un atleta, o alguien a quien le gusta cocinar-es más probable que adoptemos ese elemento nosotros mismos. Del mismo modo, la idea que tenemos de nosotros mismos depende en cierta medida de cómo nos ven los demás. Al final, nuestras identidades personales son en parte el resultado de negociaciones con los demás. Por ejemplo, la creatividad es un elemento central de mi identidad personal. Si las personas con las que trabajo no me consideraran creativo, y de hecho se rieran cuando afirmara serlo, no podría mantener la creatividad como parte de mi autoconcepto en su compañía. Tendría que adaptar mi sentido de mí misma para ajustarme a su visión de mí o tendría que encontrar a otras personas con las que trabajar que simpatizaran más con mi autoimagen como creativa. O usted toma la iniciativa en definirse a sí mismo o alguien lo hará por usted, y es infinitamente mejor hacerlo uno mismo. La imagen que tenemos de nosotros mismos depende en cierta medida de cómo nos ven los demás. Al final, nuestras identidades personales son en parte el resultado de negociaciones con los demás. En su ya clásico libro Working Identity, Herminia Ibarra defiende que el éxito de las transiciones profesionales depende de la alineación de la identidad personal con el papel al que se está pasando. Ofrece consejos prácticos para lograr esa alineación, como experimentar con proyectos y actividades -incluso fuera del trabajo- para descubrir los elementos de identidad que le ayudarán a tener éxito en un nuevo papel. Me gusta especialmente su consejo de contar y volver a contar la historia de por qué es usted la persona adecuada para el papel al que aspira, y ajustar esa historia según los comentarios de sus interlocutores hasta llegar a una versión que funcione para usted y para ellos. Es una respuesta estratégica inteligente a la verdad de que nuestras identidades se negocian con los demás. Su identidad le será más útil, por supuesto, si la entiende como algo que usted ha definido para sí mismo y no como algo que los demás han definido para usted. Los investigadores confirmaron recientemente esta idea en un experimento que requería que los sujetos resolvieran una serie de desafiantes problemas matemáticos. Antes de poner a trabajar a los sujetos, cebaron a algunos de ellos para que afirmaran una opinión que tenían de sí mismos y cebaron a otros para que afirmaran una opinión que los demás tenían de ellos. Al primer grupo se le pidió que completara frases como "Cuando soy un ______, me siento ______", mientras que al segundo se le pidió que completara frases como "Cuando soy un ______, recibo______". (Las entradas en el primer caso podrían ser "estudiante" y "realizado" y en el segundo, "estudiante" y "elogio"). Tras completar sus frases, los miembros de estos grupos recibieron problemas matemáticos para resolver, y sus resultados se compararon con los de un grupo de control. Los sujetos del grupo autodeterminado obtuvieron mejores resultados en los problemas matemáticos que los del grupo de control, mientras que los del grupo autodeterminado obtuvieron peores resultados. Ese hallazgo se ha confirmado en estudios adicionales: Nuestras identidades nos sirven mejor cuando las entendemos como autodeterminadas. Por lo tanto, al interactuar con los demás, es importante ser asertivo a la hora de afirmar quién es usted y cómo se alinean sus diversos elementos identitarios con los papeles a los que aspira. Adrian Skenderovic La investigación también ha demostrado que nuestras identidades nos sirven mejor cuando entendemos todos sus elementos (por diversos que sean o incluso aparentemente autocontradictorios) como armónicos. Por ejemplo, la antigua CEO de PepsiCo, Indra Nooyi, escribe en su autobiografía sobre la importancia de mantener simultáneamente sus identidades como inmigrante, mujer, india y ejecutiva de empresa y no elegir entre ellas. De hecho, el título de su libro -Mi vida al completo- evoca la idea de una identidad integrada y armoniosa. Si nos limitamos a aceptar las caracterizaciones que los demás hacen de nosotros, es difícil llegar a ese sentimiento de armonía, porque todos interactuamos con muchas personas, cada una de las cuales es probable que tenga una visión diferente de quiénes somos en realidad. Eso es cacofonía, no armonía. Todo esto pone de manifiesto lo importante que es afirmar un rico sentido de uno mismo que pueda aportar al lugar de trabajo. La mejor manera de hacerlo, según he descubierto, es elaborar un documento de una sola página que exponga una imagen detallada de quién entiende que es usted. El mapa de identidad Durante los últimos cinco años he trabajado con más de 1.000 estudiantes de MBA ejecutivos para definir y trazar las conexiones entre los diversos elementos de sus identidades. Por término medio, esos ejecutivos rondan la treintena y muchos han ocupado puestos directivos en sectores como las finanzas, la consultoría y la sanidad. Yixi Chen, uno de mis estudiantes de PhD, y yo hemos utilizado análisis de visión basados en máquinas para convertir cada uno de esos mapas en una red digital, lo que nos ha permitido identificar la importancia relativa de los diversos elementos que figuran en el mapa en función de cómo están conectados con otros elementos de la identidad y el "yo" central. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Antes de comentar nuestras conclusiones, hablemos de cómo puede crear su propio mapa de identidad. Para ello, deberá seguir los siguientes pasos. Identifique los elementos potenciales de su identidad. En la parte superior de una página en blanco, escriba estos encabezados de columna: Carrera, Educación, Roles familiares, Aficiones e intereses, Rasgos personales, Grupos sociales y Otros. Bajo cada encabezamiento escriba los elementos de identidad que le parezcan significativos para comprender quién es usted. Todo lo que sea importante para su autoconcepto cuenta. Anote tantos elementos bajo "Otros" como desee. Coloque esos elementos en el mapa. En otra página en blanco, escriba la palabra "Yo" en el centro y dibuje un círculo a su alrededor. En un conjunto de círculos concéntricos, coloque sus distintos elementos alrededor de la palabra "Yo", con los elementos más importantes para usted más próximos al centro. Mientras lo hace, si cree que algún elemento que anotó en el primer paso no pertenece realmente, déjelo fuera. Y si se le ocurren otros elementos que deberían estar en el mapa, añádalos. Conecte los elementos. Los elementos de su mapa representan nodos de una red. Trace líneas entre los que considere relacionados. Por ejemplo, en mi mapa de identidad conecto ser empirista con la Universidad de Cornell, donde hice mi PhD, y conecto ser fan de los Toronto Maple Leafs con ser canadiense. Es probable que muchos de sus nodos tengan múltiples conexiones. Indique los elementos que mantiene ocultos. ¿Hay elementos en su mapa que decida ocultar a los demás, ya sea en el trabajo o en otros contextos? Resáltelos en su mapa. Multiplicidad e individuación Al analizar los mapas de identidad que crearon nuestros ejecutivos, hicimos algunos descubrimientos interesantes. Descubrimos, por ejemplo, que aquellos que tenían más elementos que otros del grupo en sus mapas -una característica que yo llamo multiplicidad- teníanmás contactos en sus redes profesionales. Los que tenían, digamos, 26 elementos en sus mapas tenían redes profesionales que eran un 80% mayores que las redes de los ejecutivos que sólo tenían 13, un patrón coherente con la idea de Claude Grunitzky de que ser capaz de afirmar una identidad personal polifacética se correlaciona con ser capaz de construir una red profesional extensa. Dadas las considerables pruebas que relacionan los vínculos de la red profesional con resultados como el salario, las bonificaciones y los ascensos, ser capaz de identificar muchos elementos de su identidad podría significar la diferencia entre una carrera próspera y otra que se tambalea. También descubrimos que el 80% de los ejecutivos de nuestra base de datos ocultan al menos un elemento de su identidad personal en el trabajo. Por "ocultar" me refiero a que niegan el elemento o evitan hablar de él, a diferencia de revelarlo selectivamente en función del contexto, que es lo más habitual. La gente suele ocultar elementos de su identidad para evitar los costes del estigma social. Los problemas de salud mental, la orientación sexual, los orígenes de clase social baja, las historias familiares difíciles... son algunos de los elementos que las personas suelen guardarse para sí mismas. Algunas personas ocultan elementos menos significativos que les preocupa que puedan ser vistos negativamente por las personas con las que se relacionan: ser videojugador, por ejemplo, o fan de la banda de chicos One Direction. Muchas personas ocultan elementos de su identidad para evitar sanciones sociales, y a veces es la decisión correcta. Pero la ocultación tiene sus costes. Los ejecutivos de nuestra base de datos que declararon ocultar más elementos de su identidad que los demás tenían redes profesionales más reducidas, calificaban su propia satisfacción vital de más baja y fueron calificados como menos eficaces en el trabajo en las evaluaciones de 360 grados. Muchas personas ocultan elementos de su identidad para evitar sanciones sociales, y a veces es la decisión correcta. Pero la ocultación tiene sus costes. Esos efectos negativos pueden remontarse al menos a dos fuentes. La ocultación inhibe su capacidad para establecer conexiones con los demás porque limita los puntos en común que puede encontrar con ellos y es una barrera para la confianza. También impone un impuesto cognitivo. Como ha demostrado mi colega Michael Slepian, cuando oculta partes de su identidad, tiene que estar constantemente en guardia para proteger sus secretos, un estado psicológicamente agotador que puede restarle rendimiento en el trabajo. Teniendo en cuenta estos costes, merece la pena hacer balance de lo que oculta sobre su identidad. Si descubre que es algo sobre lo que desearía ser abierto, pregúntese si los costes asociados a ocultarlo compensan las penalizaciones que cree que le acarrearía revelarlo. Otro hallazgo interesante que hicimos al estudiar a nuestros ejecutivos fue que las redes de los que pusieron más elementos de identidad en sus mapas eran más diversas que las de los ejecutivos con menos elementos. Eso es una gran victoria, porque las redes diversas se asocian con el acceso a ideas diversas, lo que a su vez conduce a una mejor toma de decisiones y a una mayor creatividad. Las personas tienen una tendencia natural a conectar con otras que son como ellas mismas, lo que plantea una pregunta: ¿Por qué las personas con más elementos de identidad son capaces de resistirse a esta tendencia? Debido a un fenómeno conocido como individuación. La individuación consiste en ver a los demás como individuos y no como representantes de una categoría social: Es un antídoto contra los estereotipos. Si alguien se ha definido una identidad polifacética y se lo hace saber, le resultará difícil relegar a esa persona a una sola categoría. Si una colega se ha dado a conocer ante usted principalmente como liberal y vegetariana, podría suponer que conoce su tipo. Pero con la multiplicidad en su identidad, resulta más difícil categorizarla. Después de todo, ¿quién reconoce una categoría social que implica ser no sólo liberal y vegana, sino también católica, corredora, de clase trabajadora, estudiante de la Columbia Business School y madrugadora? Sin una categoría social en la que encajar a esa persona, no le queda más remedio que verla como un individuo. Y cuando lo hace, abre posibilidades de comprensión, amistad y una red en expansión. Cinco prácticas En mi investigación y docencia ejecutiva sobre la identidad personal, utilizo un enfoque de identidad integral, que considera todos los elementos que las personas entienden que forman parte de sus identidades personales y se centra en las interdependencias que reconocen entre esos elementos. A lo largo de los años, como parte de ese esfuerzo, he ayudado a innumerables líderes y directivos de todo tipo de organizaciones a desarrollar mapas de identidad del tipo que he comentado en este artículo. El objetivo de este ejercicio, siempre se lo digo a la gente al principio, es ayudarle a entenderse a sí mismo de una forma que le permita aplicar las mejores prácticas para la gestión de la identidad en el lugar de trabajo, prácticas que le permitirán mejorar su rendimiento, sus relaciones y su bienestar. ¿Cuáles son esas prácticas? Creo que hay cinco, a todas las cuales he aludido en este artículo: cultivar una multiplicidad de elementos en su identidad ser autodirigido a la hora de definir esa identidad reconocer la armonía que crean sus elementos y excluir cualquiera que no contribuya a ella comprender cómo se relacionan esos elementos con las funciones en las que quiere tener éxito ser lo más abierto posible al presentar su identidad a los demás Yo misma he experimentado beneficios reales en mi carrera al aplicar estas prácticas, como cuando recurrí a mi elemento identitario de "improvisadora" para ponerme en la mentalidad adecuada para facilitar una reunión de estrategia especialmente tensa en una gran empresa. También he visto el impacto que estas prácticas han tenido en otros: El CEO de una compañía de seguros vio cómo despegaba su carrera cuando decidió sincerarse en el trabajo sobre una discapacidad que había estado ocultando. Un ejecutivo de comunicaciones inspiró a miles de personas más al hablar públicamente sobre un trauma de sus primeros años de vida. Una banquera a mitad de carrera sollozó de alivio cuando llegó a comprender que no tenía por qué definirse a sí misma en términos de la peor experiencia de su vida, independientemente de lo formativa que esa experiencia pudiera parecerle a cualquier otra persona. Todas nos guiamos en esos momentos por el trabajo que habíamos hecho al crear nuestros mapas de identidad. . . . En última instancia, nuestras identidades, curadas a propósito y desplegadas con arte, son la sustancia que subyace a la escurridiza cualidad de la autenticidad. Consideremos de nuevo a Claude Grunitzky, el periodista convertido en empresario convertido en financiero. Inspiró mis primeras investigaciones sobre la identidad, y al trabajar con él me he dado cuenta de que una línea transversal coherente conecta todas sus empresas: Cada una fue construida para amplificar las contribuciones de los negros a la sociedad. Con una credibilidad convincente, Grunitzky puede conectar sus experiencias vitales con este objetivo y, a lo largo de los años, como resultado, ha desarrollado activamente una red profesional amplia, solidaria e influyente que ha posibilitado sus numerosos éxitos. Cuando Grunitzky considera cómo confluyen los diversos elementos de su identidad, piensa en ellos como si formaran el "tronco del árbol", un núcleo sólido, estable y vivo a partir del cual puede crecer, adaptarse y prosperar - enraizado profundamente en su pasado pero siempre ramificándose hacia arriba y hacia fuera, hacia nuevas posibilidades.

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