Um guia para criar uma cultura unificada após uma fusão ou aquisição

As fusões e aquisições (M&As) são eventos muito esperados e de alto risco. Quando bem-sucedidas, elas são uma das maneiras mais rápidas de as organizações acelerarem o crescimento e aumentarem o retorno para os acionistas. No entanto, fechar um negócio normalmente é o resultado de meses, às vezes anos, de negociações, due diligence e planejamento. Apesar desse investimento significativo de tempo e recursos, muitas fusões e aquisições não atingem as expectativas anteriores à transação. Por que isso acontece? Por meio de nossa pesquisa e trabalho com as organizações, descobrimos que, embora a due diligence pré-contratual das empresas seja geralmente forte, tende a haver uma falta de foco nas experiências diárias dos funcionários adquiridos, o que pode ter sérias implicações negativas para o sucesso do negócio. Para as empresas adquirentes, o planejamento da experiência de integração dos funcionários é tão importante para a obtenção do valor do negócio quanto outras etapas mais tradicionais do processo de due diligence. Nossas recomendações para gerenciar a jornada de integração dos funcionários surgiram mais recentemente de mais de 70 horas de entrevistas e grupos de foco com funcionários adquiridos em 15 aquisições de uma grande organização multinacional que adquire empresas rotineiramente. As aquisições que analisamos incluíram organizações de todos os tamanhos, operando em diferentes indústrias e setores e em diferentes localizações geográficas. Nosso trabalho de facilitação de fusões e aquisições e de gerenciamento de mudanças com diversas empresas ao longo dos anos também corrobora nossas descobertas e a orientação que fornecemos aqui. Descobrimos que, de modo geral, os funcionários adquiridos se sentiam subutilizados, desvalorizados, mal informados e precisavam de apoio e orientação para lidar com os elementos tangíveis e intangíveis da integração. Muitas vezes, eles se sentiam sem voz e lutavam para se adaptar durante a aquisição, o processo de integração e depois. Essa ambiguidade gera sentimentos de sobrecarga e estresse. Um funcionário adquirido nos disse que a notícia da aquisição "parecia que alguém de sua família havia morrido". Isso corresponde às nossas próprias observações das empresas com as quais trabalhamos, onde vimos que esses sentimentos não são apenas uma experiência comum dos funcionários, mas também têm sérias implicações para a empresa e o sucesso do negócio. Uma organização com a qual trabalhamos descobriu um ponto de dor consistente em suas aquisições: Os funcionários adquiridos relataram um envolvimento menor do que os funcionários antigos, e essa discrepância persistiu por mais de cinco anos após a integração. O envolvimento dos funcionários tem implicações importantes para o lucro e a satisfação do cliente, e a movimentação de funcionários durante períodos de mudanças organizacionais críticas é, na melhor das hipóteses, prejudicial à produtividade e, na pior, diminui o valor da aquisição. Ironicamente, o sentimento mais comum compartilhado pelos funcionários adquiridos foi o desejo de trazer suas próprias contribuições e percepções para a empresa recém-integrada, e não apenas a tecnologia e os produtos da empresa adquirida. E, quando as empresas adquirentes fizeram tentativas, mesmo que ad hoc, de entender ou acomodar os funcionários recém-adquiridos, elas foram recebidas com gratidão e maior adesão. Os desafios enfrentados pelos funcionários adquiridos podem parecer inevitáveis, mas não são. Eles podem ser evitados por meio da devida diligência e do planejamento da experiência de integração do funcionário adquirido, que é semelhante à devida diligência e ao planejamento que a empresa adquirente faz em relação a outros aspectos do negócio. As organizações podem proporcionar melhores experiências para seus funcionários adquiridos implementando avaliações culturais, planejando a integração cultural, criando um mapa da jornada, capacitando os líderes de nível médio e permanecendo flexíveis na execução da transição. Realizar uma avaliação cultural Uma avaliação cultural robusta deve incluir uma pesquisa em toda a organização, grupos de foco em todos os departamentos e entrevistas com os principais líderes para conhecer a compatibilidade cultural das duas organizações. Esses instrumentos não precisam ser focados em fusões e aquisições; já usamos a Pesquisa de Cultura Organizacional da Denison e o GlobeSmart (um serviço pago) no passado. Para empresas em que as fusões e aquisições são um pilar da estratégia, considere a possibilidade de criar sua própria avaliação interna. Faça esse trabalho durante a fase de due diligence da aquisição (se possível) ou imediatamente após o fechamento. Em nossa experiência, as organizações tendem a avaliar a cultura da empresa que estão adquirindo, mas muitas vezes deixam de avaliar a cultura de sua própria organização. Compreender sua própria cultura organizacional o ajudará a determinar quais aspectos da cultura devem ser priorizados durante a integração. Além disso, uma compreensão completa de ambas as culturas o ajudará a determinar o que será necessário fazer para uni-las com sucesso. As organizações podem achar que a elaboração dessas avaliações é uma tarefa árdua. Sugerimos que o senhor se concentre na tomada de decisões e na assunção de riscos, que são aspectos universalmente importantes nos quais as culturas mescladas devem se alinhar. Além disso, sugerimos que o senhor analise a avaliação cultural de sua própria organização para determinar as dimensões de maior pontuação. Esses são os pontos fortes de sua cultura e as áreas nas quais o senhor deve se concentrar. Analise os resultados da avaliação, bem como o contexto de seus negócios e a estratégia de aquisição para definir os objetivos de sua integração cultural. O senhor pretende mesclar as culturas? Assimilar uma na outra? Manter as culturas individuais? E o que o senhor espera que sejam os pontos de tensão, dadas as diferenças nos valores culturais? Por exemplo, quando as organizações divergem na forma como abordam a assunção de riscos e a inovação, esse desalinhamento pode ter ramificações para a vantagem competitiva da empresa no futuro. Em uma aquisição que analisamos, a abordagem de inovação avessa ao risco de uma empresa antiga colidiu com a atitude de assumir riscos de uma empresa inovadora que foi adquirida, resultando em atrasos no desenvolvimento da tecnologia de ponta que era esperada como parte do negócio. Por fim, se a integração estiver ocorrendo além das fronteiras internacionais, considere o impacto da cultura nacional, pois as diferenças podem influenciar a forma como os indivíduos abordam a tomada de decisões e a adesão às regras. Por exemplo, a diversidade de perspectivas pode ser valorizada ou desestimulada, dependendo do contexto cultural, mas pesquisas demonstraram que uma incompatibilidade entre as organizações nessa questão pode causar um choque cultural e impedir o sucesso. Elabore um plano de integração cultural Em seguida, crie um plano para atingir seus objetivos de integração. Esse plano deve identificar as ações e os recursos necessários para executar a integração com eficácia, abordando as áreas que surgiram na sua análise dos resultados da avaliação da cultura. Inclua maneiras de abordar as possíveis áreas de defesa ou resistência à empresa adquirente e sua cultura que o senhor identificou. Na maioria das vezes, isso exige que sua organização comunique e venda o "porquê" de sua abordagem de uma forma que repercuta entre os funcionários da empresa adquirida. Quando um de nossos clientes - uma grande empresa multinacional - adquiriu uma start-up pequena e altamente inovadora, as conversas de nosso cliente com os líderes da empresa adquirida revelaram diferenças nas estratégias de tomada de decisão das empresas. O objetivo de nosso cliente era assimilar a empresa adquirida em sua cultura, e isso significava ajudar os funcionários adquiridos a se tornarem mais deliberados em suas tomadas de decisão. Em vez de simplesmente impor novos processos sem discussão, nosso cliente reconheceu as diferenças entre as empresas e comunicou detalhadamente a lógica de seu processo de tomada de decisão mais lento e deliberado, à medida que integrava os fluxos de trabalho. À medida que os funcionários recém-adquiridos experimentavam o processo pela primeira vez, ficou evidente para eles como as várias rodadas de contribuição fortaleciam o produto e aumentavam a probabilidade de aprovação e de sucesso a longo prazo. A demonstração clara da lógica da empresa por trás da mudança fez com que os funcionários adquiridos se sentissem ouvidos e incluídos na adoção do novo processo. Crie um mapa da jornada da experiência do funcionário Como parte de seu plano geral de integração, crie um mapa da jornada do funcionário: um guia detalhado das fases, mudanças e marcos que os funcionários adquiridos enfrentarão nos próximos 12 a 24 meses. Em nossas observações de fusões e aquisições, vemos que as empresas adquirentes geralmente entram na fase de integração com um plano bastante robusto, mas raramente pensam em como será a experiência do funcionário. Mapear isso logo no início permitirá que o senhor identifique os principais pontos de contato e os pontos problemáticos a serem planejados, como os sistemas que os funcionários usam para obter informações, os sistemas de RH que os ajudam a utilizar seus benefícios e os itens do dia a dia que os ajudam a concluir suas tarefas administrativas ou de trabalho - de logotipos redesenhados a crachás de identificação. Pensar na jornada do funcionário como parte do processo mais amplo de fusões e aquisições ajudará o senhor a antecipar e gerenciar aspectos da integração que, de outra forma, poderiam passar despercebidos, como a desativação de crachás antigos de funcionários antes que os novos sejam distribuídos. Alguns desses aspectos podem parecer insignificantes, mas quando são esquecidos, causam estragos. O mapa da jornada também informará quais recursos o senhor precisará reunir e em que formato. Considere uma combinação de suporte escrito ou automatizado com opções ao vivo e presenciais. Embora o suporte automatizado seja normalmente mais econômico e escalável, o suporte ao vivo e direcionado é mais bem utilizado para integrações de sistemas, benefícios e questões de tomada de decisão especificamente, especialmente quando os problemas envolvidos são exclusivos do funcionário. Por exemplo, a experiência de uma funcionária antes da licença-paternidade tornou-se mais estressante porque as informações de que ela precisava não podiam ser encontradas na página de benefícios e ela teve dificuldade em identificar a quem recorrer para obter mais informações. O acesso a um especialista de RH teria ajudado. Por fim, ao se comunicar com os funcionários adquiridos, seja claro sobre o que permanecerá igual e seja transparente sobre as decisões que ainda precisam ser tomadas. Uma frustração comum entre os funcionários adquiridos foi ter sido informado de uma coisa para depois mudar; uma abordagem melhor é simplesmente admitir que o senhor ainda não sabe a resposta. Atualize o mapa da jornada regularmente à medida que novas informações estiverem disponíveis. Capacite os gerentes de nível médio Em nossa experiência, os gerentes de nível médio de ambas as organizações são fundamentais para o sucesso do processo de integração cultural. Seus funcionários são orientados a procurá-los para fazer perguntas e são eles que devem traduzir a visão geral da integração em esforços diários. (Conforme nos relatou um funcionário adquirido, o fato de os funcionários adquiridos se sentirem ou não ouvidos durante o processo de integração dependia inteiramente de seu gerente). Mas, como vimos em nosso trabalho e em outros lugares, muitas vezes os gerentes de nível médio são deixados na periferia das conversas sobre integração. E, embora muitas vezes eles se sintam bastante motivados pelos primeiros anúncios de integração, seu entusiasmo tende a se dissipar quando não recebem as informações ou as ferramentas necessárias para a execução. Em vez disso, equipe os gerentes de nível médio com informações sólidas e um entendimento claro de seus direitos de decisão e responsabilidades no processo de integração. Inclua-os desde o início e de forma consistente nas conversas sobre integração - recomendamos a realização de webinars regulares com uma parte de perguntas e respostas - e incentive-os a responder às perguntas e preocupações de suas equipes para levá-las à alta liderança como parte dessas conversas. Prepare-se para corrigir o curso Qualquer plano precisa ser flexível diante de novas informações, e isso é particularmente verdadeiro quando se considera a experiência do funcionário em uma situação de M&A. A rigidez diante de informações recém-descobertas sobre a empresa adquirida pode sinalizar uma falta de apreciação, prejudicando o moral dos funcionários e impedindo a produtividade. Para evitar essa armadilha, inclua fases de reflexão em seu plano de ação de integração e identifique proativamente as suposições que precisam ser reavaliadas. Por exemplo, vimos que a velocidade planejada para a integração muitas vezes tem de ser reconsiderada depois que se aprende mais sobre a empresa adquirida, suas operações e seu pessoal. Por fim, mantenha-se atento ao pulso da organização adquirida. Além dos dados que o senhor coletará por meio de uma avaliação da cultura e de reuniões recorrentes com a gerência intermediária, distribua pesquisas de pulso em intervalos regulares para medir diretamente o envolvimento e as atitudes sobre a integração. Use essas informações para melhorar a experiência dos funcionários. Por exemplo, uma empresa adquirida restabeleceu a tradicional pizza para o escritório às sextas-feiras quando a liderança da integração percebeu a importância disso para o moral. . . . Embora a maioria dos funcionários adquiridos preveja que terá de se adaptar à cultura da organização adquirente, eles ainda esperam aproveitar os pontos fortes da cultura herdada. Quando as empresas adquirentes não conseguem entender e apreciar totalmente a cultura e as pessoas da organização que estão adquirindo, muitas vezes perdem os intangíveis que fizeram com que valesse a pena adquirir a empresa-alvo em primeiro lugar. Para capturar o maior valor, as empresas adquirentes não podem se dar ao luxo de ignorar a experiência dos funcionários.

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Resumo.

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