No se distraiga con la guerra comercial. Esto es lo que debe guiar su estrategia en China.

La rápida escalada de una guerra comercial con China por parte de la administración Trump ha obligado a muchas empresas a replantearse su dependencia de los productos chinos y su acceso al mercado chino, y a enfrentarse a la perspectiva de que las dos mayores economías del mundo podrían estar rompiendo. Ahora que la administración ha señalado que está trabajando en un acuerdo con reducciones significativas de los aranceles, los líderes corporativos pueden estar esperando una vuelta a alguna versión de los negocios como de costumbre. Pero, ¿y si centrarse demasiado en la guerra comercial es un error? ¿Y si el verdadero meollo de la lucha de poder económico entre EE.UU. y China está ocurriendo en otra parte? Para dar sentido a este momento -y a lo que venga después- me puse en contacto con Allen J. Morrison, colaborador de HBR y profesor de gestión global en la Thunderbird School of Global Management de la Universidad Estatal de Arizona. Es coautor del artículo de HBR de 2021 "Los retos estratégicos de la disociación", así como del libro Enterprise China. (Nota: Esta conversación ha sido editada para mayor claridad y extensión). Recientemente, los comentaristas han afirmado que la guerra comercial entre China y EE.UU. está conduciendo hacia un "desacoplamiento" de los dos países. ¿Qué significa realmente este término y es la forma correcta de enmarcar lo que estamos viendo? Muchos utilizan el término "desacoplamiento" para referirse a que un país busca hacerse más independiente, desconectado, separado y aislado de los demás. Como explicamos mi coautor, el profesor Stewart Black, y yo en nuestro libro Enterprise China, esto no es lo que busca China, ni ahora ni antes de esta última guerra comercial. Más bien busca invertir su dependencia de los países y las empresas extranjeras, y crear una era en la que los países y las empresas extranjeras acaben dependiendo de China. Hablemos de lo que los dirigentes chinos intentan conseguir exactamente. Cuando usted escribió sobre la relación entre Estados Unidos y China en 2021, explicó que China perseguía tres objetivos clave: 1) eliminar su dependencia de países y corporaciones extranjeras para obtener tecnología y productos críticos; 2) facilitar el dominio nacional de las empresas autóctonas; y 3) convertir ese dominio en competitividad global. La tecnología es una pieza central de todo esto, y el foco de la iniciativa estratégica del gobierno "Made In China 2025" (MIC25), cuyo objetivo era desarrollar rápidamente 10 industrias de alta tecnología. Obviamente, ahora estamos en 2025. ¿Qué éxito ha tenido este esfuerzo? La MIC25 se extendía por 10 amplios sectores y abarcaba más de 250 objetivos específicos. Por ello, no debemos esperar resultados uniformes. Algunos objetivos se alcanzaron, otros no, y algunos se superaron. La mejor manera de evaluar la MIC25 es enmarcar su éxito o sus carencias en el contexto de esos tres objetivos. En cuanto al primer objetivo, reducir la dependencia exterior del 70% al 30%, China alcanzó o superó este umbral en ocho de los diez sectores objetivo. Las dos excepciones son los semiconductores de gama alta y los aviones comerciales, en los que depende principalmente de EE.UU. y Taiwán. En cuanto al segundo, dominar el mercado nacional en los sectores objetivo, China lo ha conseguido o está cerca de conseguirlo en la mayoría de los sectores objetivo. Por ejemplo, las empresas nacionales tienen la mayoría del mercado nacional en dispositivos médicos, productos farmacéuticos, robots industriales, impresión industrial en 3D, compuestos avanzados, turbinas eólicas y electrodomésticos inteligentes. En algunos sectores, las empresas chinas no sólo dominan, sino que gobiernan el mercado nacional, como la 5G y los vehículos eléctricos. En cuanto al objetivo final, las empresas chinas han tenido menos éxito a la hora de convertir el dominio nacional en competitividad mundial. Sin embargo, hay notables excepciones, como las baterías de litio, los ferrocarriles de alta velocidad, los paneles solares, los drones y la construcción naval. Cabe señalar que en la mayoría de estos casos, las empresas chinas no sólo dominan el mercado nacional, sino que lo gobiernan. ¿Por qué ha sido difícil para las empresas chinas -excepciones notables aparte- traducir su dominio nacional en competitividad mundial? Hay dos razones principales por las que las empresas chinas no han sido capaces de convertir sistemáticamente el dominio nacional en competitividad mundial. En primer lugar, mientras que el gobierno chino puede poner el dedo en la balanza en casa e inclinar el negocio hacia las empresas chinas, como animar o incluso obligar a los hospitales chinos a comprar dispositivos médicos chinos, no puede hacer lo mismo en otros países y mercados. Por lo tanto, lo que les consiguió "aquí" en casa, puede que no les consiga "allí" en el extranjero. En segundo lugar, para que las empresas chinas sean competitivas en los mercados globales, necesitan ejecutivos que conozcan a fondo esos mercados, porque esos mercados son diferentes del mercado nacional chino. Para ello necesitan ejecutivos experimentados y globales. Sin embargo, prácticamente todas las grandes empresas multinacionales chinas están dominadas por altos ejecutivos chinos -muchos de ellos sin experiencia internacional- y la mayoría de sus altos dirigentes en el extranjero son expatriados chinos. En su artículo de 2021, usted argumentaba que muchos líderes corporativos occidentales estaban cometiendo un error: Básicamente, estaban prestando demasiada atención a lo que hacía el gobierno estadounidense y no la suficiente a lo que tramaba el gobierno chino. Lo que se estaban perdiendo es que China había estado trabajando para afirmar un mayor control sobre su futuro económico desde la administración de George W. Bush. ¿Cómo cree que deberían estar pensando ahora los líderes empresariales mundiales sobre la relación entre Estados Unidos y China? ¿Sigue siendo acertada esa crítica? Permítame una analogía: Si un gran volcán entra en erupción, por supuesto que uno se da cuenta. También tomas medidas -lo mejor que puedes- para evitar que te dañen el humo, la ceniza y los flujos de lava. El problema es que si espera a reaccionar hasta que se produzca una erupción, podría descubrir demasiado tarde que se encuentra en un lugar peligroso sin buenas vías de escape. Pero un experto -en este caso, los vulcanólogos- sabe que lo que ocurre en la superficie no es toda la historia, por lo que vigilan tanto la actividad externa visible como la dinámica interna oculta. Así pueden predecir cuándo puede producirse una erupción y no ser cogidos por sorpresa. Lo mismo puede decirse de la relación entre Estados Unidos y China. Dada la magnitud y el alcance de las actuales erupciones comerciales, prácticamente todos los ejecutivos prestarán mucha atención a las acciones de ambos gobiernos. Sin embargo, los ejecutivos que se centran principalmente en las acciones externas y luego simplemente tratan de responder corren el riesgo de pasar por alto lo que está sucediendo bajo la superficie, especialmente en China. Como consecuencia, pueden encontrarse en una situación de peligro con vías de escape limitadas o quizás sin ninguna. ¿Cómo ha cambiado el éxito general de China en estos objetivos la naturaleza de su relación con Occidente? Dicho de forma muy sencilla, podemos enmarcar el cambio en términos de dinámica general de poder entre dos partes cualesquiera. Para empezar, supongamos que una de las partes pasara de depender en un 70% de la otra a depender sólo en un 30%. ¿Qué legaría el cambio a la primera parte? Cabría esperar razonablemente que legara más confianza y audacia en la acción. Con las excepciones de los semiconductores de gama alta y los aviones comerciales, China ha pasado de una dependencia del 70% al 30%. Por tanto, en esta dimensión, Occidente puede esperar razonablemente más confianza y audacia de China en el futuro. Además, supongamos que usted domina su mercado nacional y, al hacerlo, crea un santuario de beneficios. Si se viera amenazado, ¿qué haría? Proteger su santuario de beneficios. ¿Y si utilizara los beneficios para financiar otro objetivo crítico y tanto el santuario de beneficios como, en consecuencia, el otro objetivo se vieran amenazados? ¿Qué haría usted? Protegerlo fervientemente. Con pocas excepciones, China ha creado santuarios de beneficios nacionales con los que financiar su competitividad global. No debería sorprendernos en absoluto que reaccionara enérgicamente ante las amenazas percibidas. Por último, ¿qué acciones podríamos esperar si alguien hubiera tenido éxito en convertir el éxito nacional en competitividad mundial en algunos sectores específicos, pero se hubiera quedado corto en otros? ¿Esperaríamos que cogieran sus ganancias y renunciaran o que tuvieran paciencia y trabajaran aún más duro para apuntalar y superar sus carencias? Puede que algunos cojan sus ganancias y se den por vencidos, pero lo más probable es que China siga intentando aprovechar su dominio en casa para ser competitiva en el exterior. Como prueba consideremos que, según datos de la UNCTAD, el stock de IED de China aumentó de 2,1 billones de dólares en 2019 a 2,9 billones en 2023. ¿Cuáles son las implicaciones para los ejecutivos de empresas? Para los ejecutivos de empresas, veo cinco grandes implicaciones: En primer lugar, las estrategias y tácticas de MIC25 no tenían prácticamente nada que ver con los aranceles. Se centraron en acciones no arancelarias como forzar joint-ventures y transferencias de tecnología. En consecuencia, si y cuando el volcán comercial se calme, las empresas estadounidenses y otras extranjeras no deben concluir que todo está en calma. China sigue queriendo reducir su dependencia exterior, dominar su mercado nacional y, de este modo, ser competitiva a escala mundial. Esa realidad debe guiar las estrategias y las acciones tácticas de los ejecutivos. En segundo lugar, los CEO cuyas empresas compiten en los sectores objetivo deben asumir que China no creará una ventana de reentrada o resurgimiento para los productos extranjeros. Para los CEO de un área en la que China aún no ha escapado a su dependencia de las empresas extranjeras -como los semiconductores avanzados o los aviones comerciales- quizá sea aplicable la admonición de Andy Grove de que "sólo los paranoicos sobreviven". China seguirá batallando en estos ámbitos. En tercer lugar, es probable que esa admonición también se aplique a los CEO que compiten en sectores ajenos a los que son objetivo del MIC25 y que tienen la vista puesta en el mercado chino. Es probable que el deseo de China de reducir su dependencia exterior se extienda a nuevas áreas a medida que pase el tiempo. En cuarto lugar, aunque los CEO con una estrategia "En China, para China" (ICFC) han estado en gran medida aislados de las erupciones comerciales pasadas y actuales al tener sus cadenas de valor ascendentes y descendentes contenidas principalmente dentro de China, ese aislamiento puede no durar. Incluso si el 90% de la cadena de valor ascendente de una empresa extranjera está dentro de China, si el 10% importado a China es crítico, China podría apuntar a él e infligirle graves daños. Incluso podría amenazar la viabilidad de la estrategia ICFC de una empresa extranjera. Pero China no necesita recurrir a los aranceles para limitar el éxito de cualquier estrategia de ICFC; dispone de una serie de acciones no arancelarias, como sanciones, listas de entidades poco fiables, aplicación arbitraria, etc. En quinto lugar, para las grandes empresas, como Apple, que han aprovechado al máximo este ecosistema, ningún país puede sustituir a China ni ahora ni en un futuro próximo. China alcanzó su estatus de "fábrica del mundo" con una cuota de producción mundial que duplica a la del país nº 2 (EE.UU.) no sólo por su mano de obra barata, sino por 1) la construcción de puertos de categoría mundial, 2) la construcción de más kilómetros de carreteras y ferrocarril en los últimos 10 años que el resto del mundo junto, y 3) la integración de miles de proveedores en un ecosistema ascendente sin igual (no sólo de ensamblaje). India tiene la mano de obra pero no tiene nada parecido a la infraestructura y el ecosistema de China. Vietnam y Malasia tienen mejores infraestructuras pero nada cercano a la mano de obra de China. Extender su gran cadena de valor ascendente por varios países es viable, pero llevará tiempo. Por ello, a estas empresas no les queda más remedio que intentar influir en los responsables políticos estadounidenses para conseguir excepciones y tiempo. Desde su punto de vista, ¿cómo han adaptado las empresas occidentales sus estrategias para operar en China en los últimos cuatro años? ¿Ha habido mucha acción, o las empresas han dicho más o menos: "Bueno, algunos aranceles son la nueva normalidad, pero podemos vivir con esto" y se han acomodado a un nuevo ritmo? En decenas de entrevistas, todos los CEO y altos ejecutivos me han dicho que en un periodo de 10 o 20 años no pueden predecir quién se sentará en la Casa Blanca o controlará el Congreso o qué políticas específicas promulgará o no el gobierno estadounidense hacia China. Pero no necesitan hacerlo. A largo plazo, los tres objetivos fundamentales de China han estado vigentes durante una década o más, y existen escasas pruebas de que vayan a desaparecer de algún modo en las próximas diez. Los ejecutivos que comprenden estos objetivos de China -y las estrategias y tácticas utilizadas para alcanzarlos- tienen en cuenta los movimientos comerciales del momento, pero no se dejan llevar por ellos. Por ejemplo, los ejecutivos perspicaces que tenían partes ascendentes de su cadena de valor en China empezaron a cubrir sus apuestas con lo que suele denominarse "China +1" (es decir, China más al menos otro país para el seguro ascendente) hace más de una década. En el caso de los que tienen partes descendentes de su cadena de valor en China, empezaron a cubrir sus apuestas de ingresos haciendo hincapié en un nuevo crecimiento en países distintos de China mucho antes del actual estallido de tensiones comerciales. Podemos ver cómo cada vez más ejecutivos estadounidenses se suben a este carro de la cobertura. Como prueba, basándonos en los datos del Banco Mundial, las entradas netas de inversión extranjera directa de las empresas estadounidenses en China se redujeron alrededor de un 14% en 2022 y otro 14% en 2023, y los datos preliminares sugieren que se redujeron casi el doble en 2024. ¿Por qué los ejecutivos de las empresas estadounidenses y de otras multinacionales no apreciaron plenamente los tres objetivos fundamentales de China hace 10 años? ¿Y lo ven más claramente ahora? A partir de decenas de entrevistas, creo que hay tres factores que impidieron a los ejecutivos apreciar plenamente los tres objetivos y sus implicaciones. En primer lugar, muchos ejecutivos estadounidenses simplemente dudaban de que China pudiera conseguir reducir su dependencia exterior. Creían que la brecha entre dónde estaba China y dónde quería estar era demasiado grande para salvarla en 10 años. Creían además que si China forzaba esta situación y se aseguraba de que su mercado nacional estuviera dominado por empresas autóctonas, éstas no dispondrían de la tecnología y las capacidades necesarias para ser competitivas a escala mundial. Muchos ejecutivos extranjeros creían que la brecha entre sus empresas y las empresas autóctonas chinas era demasiado grande para salvarla en una década, sobre todo porque preveían que sus empresas seguirían avanzando en sus conocimientos, tecnología y capacidades generales. ¿Cómo podrían los chinos avanzar lo suficientemente rápido como para alcanzar a un tren que ya les llevaba mucha ventaja? Algunos podrían acusar a estos ejecutivos estadounidenses de arrogancia. Quizá haya algo de eso. Pero mucho más significativo fue una infravaloración de lo fuerte e interconectada que era la "Empresa China" en comparación con "Japón Inc." o "Corea Inc.", ambas citadas por los ejecutivos como puntos de referencia. Aunque tanto el gobierno japonés como el coreano intentaron influir en la política industrial, esos gobiernos nunca fueron propietarios de empresas que controlaran aproximadamente un tercio de la economía industrial como lo ha hecho y hace el gobierno chino. Además de la propiedad directa, Japón y Corea nunca tuvieron el nivel de influencia sobre las empresas privadas que tuvo y tiene China. Basta con citar a Jack Ma y Alibaba como ejemplo del nivel de influencia, si no de control, que el gobierno chino podía ejercer sobre las empresas privadas. En segundo lugar, los ejecutivos estadounidenses tenían todos los incentivos del mundo para creer que las diferencias eran insalvables, desde luego en un plazo de 10 años. Mientras China siguiera dependiendo de países y empresas extranjeras para las importaciones clave, o mientras las empresas autóctonas no pudieran dominar el mercado nacional, la promesa de ingresos de China era enorme. En tercer lugar, en muchos casos, para muchos ejecutivos estadounidenses y de otros países, China simplemente no era lo suficientemente grande en términos de su cadena de valor ascendente o descendente como para justificar el gasto de toneladas de tiempo y energía buceando bajo la superficie y comprendiendo realmente la dinámica interna. Obviamente, esto no era cierto para empresas como Apple, Nike, Tesla, Qualcomm, Western Digital, Broadcom, Applied Materials y otras. Pero para la mayoría de los CEO estadounidenses de la lista Fortune 500, simplemente no había suficiente de sus cadenas de valor ascendentes y descendentes en China como para justificar el tiempo y el esfuerzo necesarios para comprender en profundidad a China. ¿Cómo debemos pensar sobre la actual guerra comercial y los aranceles en este contexto? Considerar el actual conflicto arancelario entre EE.UU. y China como la suma y la sustancia de la relación es demasiado estrecho y miope. Es fácil entender que se centre la atención en el estallido arancelario entre ambos países porque quizá sea el mayor de la historia. Sin embargo, si los ejecutivos se centran demasiado en ella, corren el riesgo de concluir erróneamente que si el volcán comercial se calma sus problemas con China están resueltos. Considere cómo Apple ha adaptado su enfoque. Por un lado, Apple no podía ignorar ni ignoraba el potencial ascendente de China. Hasta hace poco, prácticamente todos los iPhones se ensamblaban en China. Además, trabajó duro para captar ingresos significativos de la distribución y venta de iPhones allí. Sin embargo, empezó a cubrir algunas de sus apuestas en China y a tratar de influir en la política y en los responsables políticos antes de la actual erupción arancelaria. Así pues, a la luz de todo esto, ¿qué deben hacer los CEO y otros altos ejecutivos? En primer lugar, dedicar tiempo a comprender los tres objetivos fundamentales de China, las estrategias y tácticas que han respaldado formal y explícitamente para alcanzarlos, y dónde y por qué han tenido éxito o se han quedado cortos. En segundo lugar, en lugar de tratar de predecir resultados discretos como las elecciones o los niveles arancelarios, planifique estrategias informadas por la primera recomendación y luego someta esos planes a pruebas de estrés contra una mezcla de escenarios de mejor caso, peor caso y caso probable. Por último, no espere a los anuncios políticos y luego intente reaccionar hábilmente; eso deja demasiado al azar. Además de la recomendación nº 2, tenga un plan sobre qué aspectos de la política quiere influir y cómo podría hacerlo.

No se distraiga con la guerra comercial. Esto es lo que debe guiar su estrategia en China.

Resumen.

Partner Center