As políticas formais que protegem as empresas familiares do caos interpessoal

As empresas familiares operam em um espaço onde a confiança é assumida, os papéis são herdados e as emoções são profundas. Essa intimidade pode ser um ponto forte, mas, sem estrutura, é também uma vulnerabilidade. Quando a dinâmica familiar se torna o fator determinante quando uma empresa enfrenta uma grande decisão, é apenas uma questão de tempo até que expectativas desalinhadas, tratamento desigual ou ambiguidade jurídica ameacem exatamente o que todos estão trabalhando para proteger. Em meu trabalho de ensino e consultoria com empresas de controle familiar, uso um mantra simples para fazer com que as pessoas se concentrem nessa mensagem vital. O mantra é: O senhor deve criar políticas antes que o assunto seja pessoal. Isso é mais do que apenas um ideal de governança - é uma estratégia de sobrevivência. A TI garante que as regras, e não os relacionamentos, conduzam as decisões. Quando existem políticas formais, as famílias podem se concentrar no crescimento dos negócios em vez de resolver disputas ou guardar ressentimentos. Vamos explorar o que isso significa na prática por meio da história de uma empresa familiar real (mas anônima) que errou antes de aprender a acertar. Uma família em uma encruzilhada Os Rossis eram uma família europeia de terceira geração no ramo da hotelaria. Com 15 hotéis butique de luxo em vários continentes e uma marca em crescimento, a empresa havia se expandido significativamente sob a administração dos filhos do fundador. Mas o sucesso gerou complexidade. Quando um membro da terceira geração, John, casou-se e trouxe seu cônjuge para a empresa como funcionário, surgiram questões sobre justiça, responsabilidade e propriedade. Outros membros da família se perguntavam discretamente: A esposa de John era qualificada? Quem tomou essa decisão? Os outros cônjuges também deveriam ter permissão para entrar na empresa? Ao mesmo tempo, os papéis entre os irmãos e primos começaram a se confundir. Embora um membro da família de segunda geração ainda tivesse o título de CEO, a tomada de decisões passou cada vez mais para os parentes de terceira geração, sem o reconhecimento formal da mudança. Um primo de terceira geração começou a dirigir as operações. O CFO da segunda geração se viu cada vez mais marginalizado. Outros membros da terceira geração também começaram a intervir, alguns sem responsabilidades claras, outros sem saber se era esperado que se juntassem à empresa ou se o simples fato de expressar interesse seria suficiente para garantir uma função. Quando, mais tarde, John pediu o divórcio e sua esposa, agora ex-cônjuge, reivindicou uma parte da propriedade da empresa, tudo o que não havia sido dito veio à tona. Os Rossis enfrentaram um desafio jurídico complicado porque não haviam estabelecido regras ou políticas que definissem como lidariam com o divórcio de um membro da família. O que estava em jogo era mais do que uma fatia do patrimônio líquido: À medida que a família discordava sobre o caminho a seguir, enfrentava o risco muito real de destruir a empresa e a família por trás dela. Falta de estruturas básicas de governança Os Rossis cresceram rapidamente, mas sua governança não acompanhou o ritmo. Especificamente: Não havia acordos de acionistas definindo quem poderia possuir ações, nenhum processo de resolução de disputas e nenhuma clareza sobre o que aconteceria em caso de divórcio. Não havia um mecanismo de compra e venda que estabelecesse um processo para os membros da família que quisessem liquidar suas participações. Não havia nenhuma exigência de que qualquer membro da família que detivesse ações e planejasse se casar precisasse que seu parceiro assinasse um acordo pré-nupcial e criasse um plano patrimonial que limitasse a propriedade não familiar em caso de divórcio ou morte. Não havia uma estrutura formal de governança para a tomada de decisões e resolução de conflitos. Não havia um conselho consultivo que incluísse membros independentes para orientar a estratégia, a sucessão e as decisões delicadas. Embora todas essas deficiências tenham criado problemas, a falta de uma estrutura de conselho eficaz para uma empresa desse porte e complexidade criou desafios especiais. As decisões eram tomadas informalmente entre os membros da família, muitas vezes com base na emoção e não na objetividade. Se os Rossis tivessem criado um conselho consultivo e incluído membros independentes e não familiares, eles teriam se beneficiado da perspectiva externa, da responsabilidade profissional e de um amortecedor entre a dinâmica pessoal e a governança dos negócios. Os membros independentes do conselho não apenas conferem credibilidade; eles oferecem objetividade quando a família está muito próxima para enxergar com clareza. Padronizar um processo em torno de documentos como um acordo pré-nupcial também é importante. Não basta decretar que todos os membros da família que detêm uma participação na empresa devem ter um acordo pré-nupcial; também é vital que os termos estabelecidos nesses acordos sejam relativamente uniformes, para que não haja surpresas se um casal proprietário de ações se divorciar. Para nivelar ainda mais o campo de atuação, os casais que se casaram antes da implementação dessa política podem ser incentivados a criar acordos pós-nupciais que estabeleçam os termos de como o patrimônio da empresa permanecerá com o cônjuge que nasceu na família se o casamento terminar. Políticas formais e legalmente vinculantes como essas não significam desconfiar dos membros da família. Trata-se de proteger todos igualmente de riscos desnecessários. Elas também reduzem o risco de decisões unilaterais ao esclarecer quem tem autoridade e sob quais condições. Mais importante ainda, ajudam a garantir que a empresa possa sobreviver às transições de gerações. Embora os documentos e as estruturas sejam o resultado final desse processo, as discussões necessárias para colocá-los em prática também são valiosas. A maneira como as famílias decidem como lidar com situações em que alguém quer vender sua participação, ou o que acontece se alguém se divorciar, tende a revelar diferenças na maneira como as pessoas veem o tipo de relacionamento, compromisso e dever que os membros da família têm com a empresa - e uns com os outros. O diálogo aberto que é necessário para implementar essas políticas pode ser benéfico para que as questões e as diferentes perspectivas sejam expostas. Definição de regras de contratação A esposa de John foi contratada sem uma entrevista formal ou descrição de cargo. Outros membros da família foram contratados por oportunidade e outros por obrigação. As expectativas de desempenho eram vagas. Os títulos eram distribuídos com base na hierarquia familiar, não nas qualificações. A remuneração dos membros da família era muito variada: Alguns membros da família recebiam muito mais do que os não familiares que exerciam a mesma função, enquanto outros pareciam subcompensados porque seu salário havia sido definido tendo em vista o quanto eles poderiam ganhar com sua participação na empresa. Isso deixou os funcionários que não eram da família desmoralizados e criou tensão entre os primos. Quando o casamento de John chegou ao fim, o debate sobre se o cônjuge de John deveria continuar empregado se tornou pessoal, emocional e divisivo. A TI não precisava ser assim. Essa empresa, como todas as empresas de controle familiar, precisava de um conjunto de práticas de emprego para os membros da família. Essas políticas devem: Criar um processo formal de contratação para todas as funções, familiares e não familiares. Escrever expectativas claras sobre quais membros da família são elegíveis para o emprego e quais qualificações eles precisam ter para serem considerados para as funções. Assegurar que todos os contratados tenham uma descrição clara de suas funções e métricas de desempenho vinculadas à responsabilidade. Estabeleça um código de conduta e procedimentos de reclamação aplicáveis a todos. Chegue a um acordo sobre uma forma justa e padrão de definir a remuneração para membros da família e não familiares. Critérios de contratação e emprego claramente definidos ajudam a dissipar percepções de favoritismo. Processos transparentes promovem a equidade, garantindo que ninguém sinta que uma conexão familiar supera o desempenho. Um processo formal de reclamação permite que todos os funcionários levantem questões de forma segura e construtiva antes que elas afetem a dinâmica familiar. O ponto de virada A crise da família Rossi foi dolorosa, mas também esclarecedora. A família contratou um consultor de empresas familiares e começou a colocar em prática as políticas necessárias. Eles criaram um estatuto familiar, elaboraram políticas de emprego e propriedade e concordaram que todos os futuros casamentos envolvendo acionistas da família seriam acompanhados de um acordo pré-nupcial. Hoje, a empresa está mais forte e a família também. Os papéis estão mais claros. As expectativas estão alinhadas. E quando surgem desentendimentos, eles são resolvidos por meio do processo, não da personalidade. . . . Minha mensagem sobre essas questões deve ser clara: não espere por uma crise para obter clareza. Muitas empresas familiares tratam as políticas formais como algo opcional, ou pior, como algo frio e sem confiança. Políticas proativas são as ferramentas mais poderosas para preservar o que torna as empresas familiares especiais: unidade, propósito e continuidade. A implementação de políticas não significa dar as costas à confiança. Significa criar uma estrutura que a honre e permita que as famílias se concentrem na construção de seu legado em vez de apagar incêndios. Se a sua empresa familiar ainda não tem uma política clara sobre propriedade, emprego e acordos conjugais, agora é a hora de agir. Não porque o conflito seja inevitável, mas porque vale a pena proteger a paz.

As políticas formais que protegem as empresas familiares do caos interpessoal

Resumo.

Partner Center