Uma abordagem baseada em dados para a delegação

Nos 20 anos que passei treinando executivos, há um tópico que surge em quase todos os níveis de liderança: delegação. A maioria dos líderes sabe que deveria delegar, e muitos deles sabem como fazê-lo. O obstáculo que impede a maioria dos líderes é saber o que delegar. Quando pergunto aos executivos: "O que, segundo o senhor, deve ser delegado?" Vejo-os vasculhando a memória em busca de tarefas que se sentiriam à vontade para delegar a outra pessoa. Raramente os vejo pensar em algo significativo. Como resultado, eles falam sobre abrir mão de algumas atividades de baixo risco, mas perdem a oportunidade de entregar algo substancial e significativo. A verdade é que: Muitos líderes seniores realizam tarefas que podem parecer aparentemente pequenas, mas que surpreendentemente consomem muito tempo, e o valor que geram não é proporcional ao tempo gasto com elas. Em essência, essas tarefas roubam dos líderes seniores um tempo valioso que pode ser gasto em atividades mais estratégicas e de maior ROI. Para ajudar meus clientes a dar visibilidade (e medir) essas tarefas, peço a eles que usem uma ferramenta clássica de gerenciamento de tempo para identificar ineficiência e redundância: um registro de tempo. Em vez de confiar na memória de um líder, um registro de tempo apresenta dados sobre onde o tempo está sendo realmente gasto. Considere o exemplo de um CFO (vamos chamá-lo de Mike) que eu estava treinando recentemente. Mike havia sido promovido internamente de um cargo de controlador corporativo. Ele sabia, em um nível conceitual, que deveria realocar a forma como gastava seu tempo, mas estava com dificuldades para identificar o que poderia delegar à sua equipe. Depois de ter duas semanas de dados de registro de tempo, ele rapidamente reconheceu todas as tarefas que transferiu do antigo para o novo emprego. Havia alguns relatórios que ele ainda estava fazendo para o CEO, bem como algumas tarefas de reconciliação que ele ainda não havia ensinado seu novo controlador a realizar. Ele também identificou várias reuniões das quais estava participando e que seriam melhor atendidas por um membro de sua equipe. No total, Mike encontrou cerca de 20 horas por mês de atividades (tarefas e reuniões) que poderia delegar. Ele aprendeu tanto com o registro de seu tempo que pediu a cada um de seus subordinados diretos que fizesse o mesmo. Embora um registro de tempo possa parecer entediante, pode ser uma maneira muito eficaz de start-up para liberar seu dia para um trabalho mais estratégico. Se o senhor estiver pronto para colocar isso em prática, recomendo abordar esse exercício em quatro etapas: capturar, analisar, delegar e refletir. Capturar Comece criando uma planilha e dividindo o dia de trabalho em incrementos de 15 minutos. Algumas pessoas ajustam isso com blocos de 10 minutos, outras ampliam para 30 minutos. Essas opções também são aceitáveis, mas não sugiro que o senhor chegue a 60 minutos, pois muitas das tarefas menores começarão a se perder. Embora existam excelentes aplicativos para controle de tempo, muitos deles têm uma curva de aprendizado considerável que faz com que os líderes desistam antes de começar. Se o senhor tiver um aplicativo de que goste e que use de forma confiável, deve usá-lo. Caso contrário, a humilde planilha é uma ferramenta fácil que a maioria de nós sabe como usar. Depois de criar seu registro, dedique algum tempo, duas a três vezes por dia, para reconstruir como o senhor gastou seu tempo nas duas a quatro horas anteriores (sim, isso pode parecer muito, mas traz benefícios a longo prazo). Qualquer coisa que tenha demorado mais de cinco minutos deve ser registrada, inclusive pessoas que aparecem com uma pergunta, longas trocas de texto, leitura de relatórios e reuniões das quais o senhor participou. Na primeira semana, registre tudo; não comece a analisar seus dados ainda. O objetivo é obter um relato realista do que o senhor está fazendo, sem julgamentos. Além disso, tente adicionar dados ao seu registro várias vezes ao dia em vez de esperar até o final do dia (ou no dia seguinte). A maioria de nós não consegue se lembrar do que comeu no almoço de ontem, muito menos quanto tempo gastou respondendo a perguntas quando alguém apareceu. Analise Quando tiver pelo menos duas semanas de dados, comece a analisar como o senhor gastou seu tempo. Categorize as tarefas nas quatro categorias a seguir: Devem ser delegadas. Essas são tarefas que podem ser entregues a outra pessoa sem muita dificuldade. Não se surpreenda com o número de tarefas que o senhor vê aqui. Por exemplo, o senhor pode estar preparando relatórios mensais ou trimestrais (como Mike fazia) ou participando de reuniões que, na verdade, deveriam ser de responsabilidade do seu subordinado direto. Essas podem até ser tarefas que o senhor trouxe consigo de uma função anterior ou tarefas que herdou do seu antecessor e que nunca questionou. Poderia delegar. Essas são tarefas que podem ser delegadas a outra pessoa, mas a entrega delas pode exigir algum tempo e esforço. O senhor pode perceber que algumas dessas tarefas estão em seu prato porque sente que não há ninguém em sua equipe que tenha habilidades ou experiência suficientes para realizar a tarefa, o que o leva a mantê-la. Por exemplo, uma outra CFO que eu oriento (Tina) preparava ela mesma as apresentações do orçamento anual para o presidente da empresa, porque temia que seus funcionários não tivessem conhecimento ou experiência suficientes com esses relatórios e não os concluíssem de acordo com seus padrões. Tive de dizer que eles não aprenderiam a preparar as apresentações se ela continuasse fazendo isso para eles. E a boa notícia é que dedicar tempo para ensinar alguém a fazer algo geralmente compensa dentro de algumas semanas ou meses (dependendo da atividade), tanto em termos de realocação do seu tempo quanto de crescimento do seu pessoal. Não deve delegar. Essas tarefas são essenciais para o seu trabalho e dependem de seu conjunto de habilidades e posição para serem executadas com eficácia. Se o senhor puder delegar as tarefas das outras duas categorias, terá mais tempo para se dedicar a essas atividades. Por exemplo, um CEO que eu treinei lamentou que não tinha tempo para "pensar estrategicamente" por causa de todas as demandas que lhe eram impostas. Ele sentia que estava sempre trabalhando na empresa e nunca tinha tempo para trabalhar na empresa como seu antecessor e mentor. Quando começou a delegar algumas das tarefas que consumiam seu tempo, ele conseguiu reservar 90 minutos semanais para analisar projeções financeiras, ler publicações do setor e refinar sua visão do negócio. Automatizar ou eliminar. Essa última categoria é para as tarefas que não deveriam ser feitas pelo senhor ou por seus funcionários. São tarefas vestigiais ou reuniões que devem ser eliminadas do seu dia ou tarefas que podem ser automatizadas, talvez por um aplicativo ou com a ajuda da inteligência artificial. As tarefas que se enquadram nessas categorias podem incluir reuniões em que sua presença não é realmente necessária, atualizações de status que ninguém lê ou análises manuais que podem ser programadas. Por exemplo, se o senhor puder realizar outras tarefas durante uma reunião sem afetar negativamente a qualidade da reunião, provavelmente não precisará estar lá. Delegar Munido desses dados, é hora de criar uma lista das responsabilidades que o senhor precisa delegar. Meus clientes geralmente começam com o que está na categoria "deveria delegar" e fazem um plano para trazer outra pessoa para assumi-las. Comece selecionando alguém cujos pontos fortes, interesses e/ou metas de desenvolvimento estejam alinhados com a tarefa. Em seguida, faça algumas anotações sobre a tarefa e reúna exemplos ou materiais que ajudem a pessoa a se preparar. Por fim, reserve um tempo para avaliar o interesse, revisar a tarefa, comunicar as expectativas e fazer perguntas. O tempo que essa transição levará depende tanto da tarefa quanto da prontidão do funcionário para assumi-la. Tarefas mais complexas, especialmente as que estão na lista de "poderia delegar", provavelmente precisarão de um plano mais longo, com mais tempo para contato. É possível que os senhores realizem a tarefa juntos nas primeiras vezes antes de começarem a desistir de realizá-la. Além disso, talvez o senhor queira delegar reuniões das quais historicamente participou, mas nas quais não precisa mais estar presente. As reuniões também merecem alguma preparação e explicação. Portanto, pode ser interessante preparar anotações sobre o objetivo geral da reunião, o que se espera dos funcionários que participam dela, por que o senhor continua participando da reunião ou o que gostaria de saber depois da reunião, quando parar de participar dela. Da mesma forma que as tarefas "poderia delegar", o senhor pode participar de algumas reuniões com a pessoa a quem está delegando a(s) reunião(ões) e responder a quaisquer perguntas que ela(s) possa(m) ter antes de se retirar completamente da reunião. Durante todo o processo, o senhor deve estar ciente da tentação de retomar as tarefas, especialmente ao primeiro sinal de erro ou hesitação. Quando Tina, a CFO com quem trabalhei, delegou as apresentações do orçamento anual, ela tirou o dia de folga quando sua equipe estava trabalhando nisso e foi ao cinema para não ficar tentada a verificar o que estava acontecendo. Não estou dizendo que todos devam ir ao cinema quando delegam uma tarefa, mas o senhor deve se lembrar de uma coisa em momentos como esse: provavelmente, quando começou a executar a tarefa, o senhor não era tão bom quanto é hoje. Reflita A última etapa do processo é analisar como o senhor realocou seu tempo. Depois de, digamos, dois meses, o senhor pode considerar reiniciar seu registro de tempo por algumas semanas para calcular o retorno do seu investimento em delegação. No mínimo, o senhor pode examinar o registro de tempo original e somar quanto tempo as reuniões e tarefas consumiam antes e o que as substituiu. Foi assim que o CFO, Mike, identificou as 20 horas por mês que ele estava gastando nas tarefas que delegou. Se quiser saber mais sobre o retorno sobre o investimento de manter o registro de horas, multiplique as horas que as tarefas delegadas costumavam consumir por uma estimativa do seu salário por hora (o valor da sua remuneração total dividido pelo número de horas que você trabalha em um ano). Supondo que você receba mais do que a pessoa a quem delegou, poderá ver quanto valor criou ao transferir esse trabalho para que pudesse se concentrar em um trabalho mais estratégico. . . . Os dados extraídos dos registros de tempo podem ser extremamente úteis para decidir o que o senhor deve e pode delegar. Um dos benefícios de usar essa ferramenta é como ela muda sua visão das tarefas que o senhor tem pela frente. O outro? Na verdade, o senhor acaba abrindo espaço para coisas mais estratégicas que deveriam consumir o seu dia e ter um impacto sobre o funcionamento da empresa.

Uma abordagem baseada em dados para a delegação

Resumo.

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