Para cambiar la cultura de la empresa, céntrese en los sistemas, no en la comunicación

La cultura es una de las prioridades del liderazgo de las que más se habla, pero una de las que menos se comprenden. Los ejecutivos declaran rutinariamente que es un imperativo estratégico. Lanzan campañas de valores, desvelan programas de bienestar, revisan las declaraciones de misión y pronuncian apasionadas charlas sobre la confianza y el propósito. Pero a pesar de toda esta actividad, algo no funciona: en muchas organizaciones, hemos visto que cuanto más alto hablan los líderes sobre la cultura, más performativa parece, especialmente cuando las acciones no se alinean con el mensaje. La cultura lo moldea todo, desde las normas de toma de decisiones hasta el compromiso de los empleados, desde la percepción de la marca hasta la tolerancia al riesgo. Cuando se gestiona mal, las organizaciones no sólo pierden confianza; pierden tracción. Esa paradoja se convirtió en el punto de partida de nuestra investigación. Para comprender cómo juega la cultura en tiempo real, realizamos un estudio transnacional como parte de la "Enciclopedia Elgar del Liderazgo". Nuestro objetivo era explorar cómo los altos dirigentes definen, expresan y hacen operativa la cultura, y cómo interpretan esos esfuerzos las personas de la organización. A lo largo de 18 meses, contratamos a 164 altos dirigentes de Norteamérica, Europa y Asia, procedentes de organizaciones de los sectores privado, público y sin ánimo de lucro. Los líderes fueron seleccionados en función de su participación activa en la configuración de iniciativas culturales o en la supervisión de cambios culturales importantes. A través de entrevistas en profundidad, conversaciones en equipo, observación del lugar de trabajo y con acceso a los datos de compromiso de los empleados y el seguimiento bianual de encuestas para indicadores como la confianza en el liderazgo, la seguridad psicológica y la transparencia de la comunicación, examinamos cómo se forja la cultura no en declaraciones de visión, sino en reuniones, momentos y decisiones cotidianas. Surgió un patrón consistente: muchos líderes tratan la cultura como una estrategia de comunicación. Creen que vive en los mensajes, en la articulación del propósito, el despliegue de valores, el tono de las campañas internas. Pero la cultura no cambia porque se introduzca una nueva narrativa. Cambia cuando cambian los sistemas. Cuando los líderes asumen riesgos personales. Cuando las normas no sólo se declaran, sino que se demuestran. Nuestra investigación se centró en cuatro preguntas clave: ¿Cómo definen y miden los altos dirigentes el impacto cultural? ¿Qué desconexiones surgen entre la intención del liderazgo y la experiencia del equipo? ¿Qué comportamientos señalan la autenticidad y cuáles la erosionan silenciosamente? ¿Y qué se necesita realmente para construir una cultura que perdure? Lo que descubrimos fue sorprendente: la cultura no fracasa porque se olvide. Fracasa porque se malinterpreta. Se trata como marca, no como comportamiento. Como producto, no como infraestructura. Y cuando eso ocurre, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden erosionar la propia confianza que pretenden crear. Esto es lo que hemos aprendido. La cultura no es una campaña En muchas organizaciones, el trabajo sobre la cultura comienza con gestos visibles. Los equipos directivos lanzan valores renovados, encargan carteles, lanzan paquetes de emojis de Slack o programan talleres de empatía. Aunque la intención suele ser genuina, cuando estos esfuerzos simbólicos no van acompañados de un cambio en el comportamiento de los líderes, los empleados no se sienten inspirados: se desenganchan. Nuestra investigación descubrió que en las empresas que habían lanzado iniciativas formales de cultura desde 2022, el 72% no mostró ninguna mejora significativa en la confianza, el compromiso o la retención de los empleados un año después. A pesar de la visibilidad y la inversión, los empleados percibían estos esfuerzos como superficiales: más rendimiento que práctica. Lo contrario también fue cierto. En las empresas en las que los altos directivos cambiaron su forma de dirigir -cómo dirigían las reuniones, daban retroalimentación, tomaban decisiones y respondían a los retos- las puntuaciones de confianza aumentaron una media del 26%, incluso en ausencia de una campaña de marca. Como nos dijo un ejecutivo: "No escribimos nuestros valores, los diseñamos a la inversa a partir de cómo queríamos comportarnos". Otro alto dirigente lo expresó de forma sencilla: "No anunciamos un cambio de cultura. Simplemente empezamos a actuar como si importara". El problema no es la intención, sino el encuadre. La cultura se sigue tratando con demasiada frecuencia como un proyecto: algo que hay que desplegar, marcar o asignar a RRHH. Mientras tanto, la dinámica de poder subyacente, los hábitos de comunicación y las normas de toma de decisiones no se tocan, y el sistema operativo más profundo permanece intacto. Los empleados lo notan. De hecho, el 59% nos dijo que las acciones de la alta dirección contradicen los valores declarados al menos semanalmente. No se trata de desajustes abstractos: son infracciones visibles que minan la credibilidad y restan impulso. Ninguna cantidad de branding cultural puede compensar ese tipo de pérdida de señal. Consejo profesional Antes de articular la cultura, hay que encarnarla. Dedique ese tiempo a revisar cómo funciona realmente su equipo directivo. ¿Dónde son opacas las decisiones? ¿Dónde domina la jerarquía? ¿Dónde se derrumba la seguridad psicológica? Empiece a solucionarlos. Los valores no cuentan hasta que cuestan algo Los ejecutivos suelen defender valores como la empatía, la inclusión y la integridad. Aparecen en las presentaciones de diapositivas, en las sesiones de incorporación y en los ayuntamientos del CEO. Pero los empleados rara vez juzgan los valores por la frecuencia con que se nombran. Los juzgan por lo que los líderes están dispuestos a renunciar para defenderlos. En un banco mundial, la equidad se describía como un pilar cultural básico. El lenguaje era fuerte y visible. Pero la remuneración de los ejecutivos seguía estando vinculada casi al 100% al rendimiento de los ingresos. Cuando los defensores internos presionaron para que se alinearan los incentivos, los líderes citaron la presión del mercado y aplazaron la acción. Durante el año siguiente, las puntuaciones de confianza interna cayeron un 12%, con los descensos más pronunciados entre los grupos de empleados infrarrepresentados. La señal era clara: el rendimiento seguía pesando más que los principios. Por el contrario, una empresa de telecomunicaciones de América Latina vinculó el 13% de las bonificaciones de los altos directivos a la calidad del liderazgo, el desarrollo del equipo y la cultura de retroalimentación. Esto no fue sólo simbólico. Reestructuró las prioridades y reequilibró la forma de definir el éxito. En 12 meses, la retención de los empleados mejoró un 18% y las tasas de promoción interna aumentaron, sobre todo en los equipos dirigidos por directivos que se comprometieron directamente con las nuevas expectativas. Las señales culturales más fuertes son las que implican un riesgo visible y personal. Eso puede significar cambiar la forma en que funcionan los incentivos. Puede significar hacer cumplir los valores incluso cuando ello signifique perder a un empleado de alto rendimiento. Puede significar compartir el poder de decisión que solía recaer únicamente en la cúpula. Sin ese coste, los valores siguen siendo performativos: se leen como teatro, no como verdad. Consejo profesional Los empleados no esperan que los líderes sean perfectos. Esperan que sean coherentes, sobre todo cuando resulta incómodo. Elija un valor declarado. Luego pregúntese: ¿qué nos costaría vivir este valor: poder, dinero, rapidez, control? A continuación, emprenda una acción visible en esa dirección y sea coherente. El silencio no es alineación Los líderes a menudo asumen que están escuchando la verdad. No es así. En entornos con culturas ejecutivas de alto estatus, el silencio puede disfrazarse de alineación. Pero bajo la superficie, los empleados suelen ocultar sus preocupaciones, su escepticismo, su desacuerdo. Nuestra investigación reveló que, en estos entornos, el 69% de los empleados ocultan regularmente sus opiniones o preocupaciones a los altos directivos. ¿Las principales razones? La futilidad y el miedo. Muchos dijeron que ya habían hablado antes y nada había cambiado. Otros temían ser tachados de difíciles, desleales o de alto riesgo. Una empresa tecnológica europea intentó abordar esta cuestión lanzando foros anónimos de preguntas y respuestas y fomentando el desafío abierto. Sobre el papel, la medida parecía progresista. Pero el 83% de los empleados de grupos marginados afirmaron no haber enviado nunca una pregunta. Cuando se les preguntó por qué, citaron la falta de seguridad psicológica y la preocupación de que el anonimato no les protegiera de las reacciones informales. El formato había cambiado, pero no la dinámica de poder. Tras replantearse su enfoque, la empresa introdujo un formato de preguntas y respuestas inverso. Los consejos de empleados seleccionaron y leyeron en voz alta las preguntas más críticas e incómodas durante los ayuntamientos ejecutivos, ante las cámaras y sin preselección. En tres trimestres, las puntuaciones de confianza interna aumentaron un 32%. Los empleados dijeron que no sólo se sentían escuchados: vieron que ser escuchados marcaba la diferencia. La conclusión es sencilla pero a menudo se pasa por alto: la gente habla cuando es seguro, cuando importa y cuando hablar conduce al cambio. La cultura no se construye solicitando opiniones, sino en función de cómo responden los líderes cuando esas opiniones son difíciles de escuchar. Con demasiada frecuencia, el silencio se malinterpreta como consenso. Pero en las culturas de gran poder y distancia, es más probable que el silencio sea señal de desinterés, miedo o impotencia aprendida. La verdadera alineación empieza por reconocer que la gente no planteará las cosas difíciles a menos que usted les dé cabida de forma activa y les proteja cuando lo hagan. Consejo profesional En su próximo ayuntamiento, pida a un empleado de primera línea que comience con una observación incómoda sobre la cultura, elegida de antemano por sus compañeros. No explique. No se defienda. Limítese a escuchar, reconocer y dar un paso visible hacia delante. La cuestión no es la pregunta, sino lo que usted demuestra con su respuesta. La ilusión de la prebenda Cuando la cultura se siente tensa, muchos ejecutivos recurren a las prebendas. Aplicaciones de salud mental, almuerzos gratuitos, días de recarga, estipendios de bienestar... estas ofertas se posicionan como puntos de prueba de una cultura de apoyo. Pero cuando las ventajas se introducen en lugar de un verdadero cambio operativo, no sólo no dan en el blanco, sino que resultan contraproducentes. Resultan contraproducentes. En nuestro estudio, una empresa tecnológica europea puso en marcha un paquete completo de beneficios: vacaciones ilimitadas, viernes flexibles, prompt diarios de gratitud y acceso a herramientas de mindfulness. Sobre el papel, era generoso. Pero al cabo de tres meses, las puntuaciones de los comentarios internos cayeron en picado. Los empleados declararon sentirse más quemados, no menos. ¿La razón? Nada del flujo de trabajo real había cambiado. La claridad de funciones seguía siendo turbia. Los plazos seguían siendo erráticos. Los pings de Slack continuaban fuera de horario. El mensaje era "desconecte", pero la expectativa era "siga respondiendo". Un patrón similar se reprodujo en una empresa de medios de comunicación del sudeste asiático, donde la dirección introdujo días de desintoxicación digital y estipendios de bienestar. A pesar de las nuevas iniciativas, los empleados informaron de un aumento de la ansiedad, en gran parte porque los ajustados calendarios de producción y los cambios editoriales de última hora seguían generando presiones diarias. Las gratificaciones se convirtieron en un punto de presión. Los empleados se sentían culpables por tomarse tiempo libre, inseguros de si realmente les estaba permitido. Un miembro del equipo lo dijo sin rodeos: "Parecía que nos estaban dando instrucciones de autocuidado mientras la casa seguía ardiendo". No era un caso aislado. En todas las organizaciones que estudiamos, el 57% de los empleados dijeron que se sentían peor después de que se introdujeran ventajas para mejorar la cultura. ¿La razón más común? Reforzó la sensación de que la dirección no era consciente de los problemas más profundos, o no estaba dispuesta a afrontarlos. En lugar de abordar la baja seguridad psicológica, la gestión incoherente o la sobrecarga crónica, las empresas ofrecían un bar de batidos. Por el contrario, las organizaciones que eliminaron las ventajas superficiales y reinvirtieron en mejoras estructurales -como la formación de directivos, la resolución de conflictos y unos límites laborales más claros- obtuvieron beneficios reales. Las puntuaciones de agotamiento descendieron un 22%, y las percepciones de equidad y atención del liderazgo aumentaron significativamente. La lección: la cultura no mejora dando más a la gente. Mejora cuando se eliminan las cosas que les hacen perder el tiempo, agotan su energía o desdibujan sus prioridades. Las ventajas no son cultura. Las normas de funcionamiento sí lo son. Consejo profesional Elimine una prebenda popular este trimestre. Utilice ese presupuesto para resolver un flujo de trabajo conocido o un punto conflictivo de la gestión, algo que los empleados hayan estado señalando pero que los líderes hayan estado evitando. Luego explique a la gente exactamente por qué lo hace. Demuestre que la cultura no consiste sólo en preocuparse, sino en arreglar lo que no funciona. Los mandos intermedios no pueden llevar lo que los ejecutivos no quieren modelar En la mayoría de las organizaciones, la cultura fluye cuesta abajo, al menos en teoría. Los altos dirigentes anuncian una serie de valores o lanzan una nueva iniciativa, y luego dan un paso atrás. Se espera que los mandos intermedios traduzcan la intención en acción, a menudo sin la formación, la autoridad o la coherencia necesarias para tener éxito. En nuestra investigación, este patrón apareció en todos los sectores. En una empresa global de servicios, el 69% de los mandos intermedios dijeron sentirse los únicos responsables de cumplir los compromisos culturales. Sin embargo, sólo el 14% creía que los altos directivos modelaban ellos mismos esos mismos comportamientos. Esa brecha -entre la responsabilidad y el ejemplo- fue el factor que más predijo el agotamiento de los directivos en toda la organización. El problema no es la falta de creencia en la cultura. Es una falta de alineación modelada desde arriba. Cuando los ejecutivos tratan la cultura como algo que hay que delegar en lugar de algo que hay que vivir, crean confusión, cinismo y tensión de carga en los mandos intermedios. Por el contrario, un conglomerado del sudeste asiático adoptó un enfoque diferente. En lugar de empujar la cultura hacia abajo, empezó por arriba, rediseñando las reuniones de la alta dirección para reforzar la alineación cultural. Los ejecutivos empezaron a cocrear los órdenes del día con el personal subalterno, a practicar la disensión abierta frente a sus compañeros y a grabar las sesiones para dar mayor visibilidad al equipo. En un año, las puntuaciones de alineación de los directivos aumentaron un 37% y la credibilidad de los ejecutivos mejoró en todas las unidades de negocio. La lección es clara: si la cultura no se modela de forma coherente en los niveles más altos, no arraigará en ningún otro lugar. Los mandos intermedios no pueden imponer lo que los altos dirigentes no encarnan. La cultura no es un mensaje que deba transmitirse. Es un comportamiento que hay que practicar de cerca. Consejo profesional Una vez al mes, invite a un directivo intermedio a observar en silencio una reunión de la alta dirección. Después, hágale una pregunta sencilla: ¿Qué se sintió alineado con nuestra cultura declarada y qué no? Luego escuche. Aprenderá más en esa única conversación que en una docena de encuestas. . . . Si hay una conclusión que se desprende de nuestra investigación, es la siguiente: la cultura no fracasa porque a la gente no le importe. Fracasa porque el poder no cambia. Los líderes hablan de confianza pero toman las decisiones en la trastienda. Defienden la inclusión pero recompensan la conformidad. Promueven la empatía pero penalizan la disidencia. No son problemas de comunicación. Son problemas de credibilidad. En todos los sectores y regiones que estudiamos, la cultura sólo cambió cuando los líderes cambiaron primero. No en el tono, sino en la estructura. No en los principios, sino en el poder. Los equipos más eficaces no seguían una campaña, sino un patrón. En esos entornos, la cultura estaba moldeada por tres palancas: Elpoder: Quién toma las decisiones y a quién se escucha Riesgo: Lo que los líderes están dispuestos a perder para vivir sus valores Modelado: Qué comportamientos se demuestran -no sólo se exigen Si éstos no cambian, nada más lo hará. Así que antes de anunciar su próxima iniciativa cultural, deténgase. Dé un paso atrás. Pregúntese: ¿Qué estamos pidiendo a la gente que crea que aún no hemos demostrado a través de nuestro propio comportamiento? Dirija eso primero. Después, nómbrelo. Si quiere que sus valores aterricen, empiece por liderar de un modo que los haga reales. Deje que la acción llegue antes que los anuncios y que las pruebas lleguen antes que los elogios.

Para cambiar la cultura de la empresa, céntrese en los sistemas, no en la comunicación

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