Resumen de investigaciones: Fechas de inicio de los CEO, reseñas en línea, impacto de la IA en la moral y más

Para tomar las decisiones más informadas, su empresa necesita estar al día de los últimos hallazgos de los analistas, el mundo académico y más allá. Hemos adaptado algunas de las investigaciones más oportunas tratadas en el número de septiembre-octubre de HBR para sondear algunos retos acuciantes, entre ellos: Por qué un nuevo CEO podría querer empezar su trabajo en enero. Cómo los buenos supervisores impulsan el rendimiento, incluso después de que se hayan ido Cuándo tiene sentido -y cuándo no- responder a las críticas de los clientes Cómo minimizar el impacto amortiguador de la IA generativa en la motivación de los trabajadores Por qué, en los disturbios laborales, los directivos tienden a tomarse en serio las habladurías Para varios de estos escritos, también hemos incluido enlaces a artículos relacionados de HBR.org para ayudarle a profundizar. El artículo termina con tres breves "Puntos de conversación" que cubren la investigación sobre la preocupación de los CEO por la IA, la relación entre los carritos de la compra y el riesgo crediticio, y los despidos de mandos intermedios. Puede utilizarlos en su próxima reunión o compartirlos con un equipo para iniciar una conversación. Por qué un nuevo CEO debe empezar a principios de enero Hay muchas formas de preparar a los nuevos directores generales para el éxito, pero una táctica sencilla puede ayudar: Que empiecen durante la primera semana del año. Esa fue la conclusión de un estudio en el que se examinaron 690 sucesiones que tuvieron lugar entre 2005 y 2019 en firmas del S&P 500. Los investigadores se propusieron descubrir si la alineación de las fechas de inicio con los hitos del calendario (en su estudio, los 10 primeros días del año natural o el año fiscal de una empresa) tenía algún impacto en los resultados de la empresa tras la sucesión. Analizaron el rendimiento de la empresa durante los tres primeros años de mandato de cada CEO, lo que, según investigaciones anteriores, era necesario para captar los efectos de un nuevo líder. Para eliminar posibles factores de confusión que pudieran afectar a sus conclusiones, su muestra excluyó las rotaciones causadas por circunstancias impredecibles como la enfermedad o la muerte del CEO, la reestructuración empresarial y las fusiones y adquisiciones. Y su análisis demostró que los resultados eran mejores en el caso de los CEO que tomaban el timón en los 10 primeros días del año natural (o del año fiscal de una empresa) que en el de los CEO que empezaban en otros momentos. Los investigadores afirman que una fecha de inicio a principios de un nuevo año ayuda a alinear la visión de un CEO con los ciclos naturales de planificación y fijación de objetivos de una empresa. Eso puede ayudar a minimizar las disrupciones y a disminuir la presión del tiempo a la que se enfrentan los CEO y los empleados que trabajan para conseguir logros mensurables antes de las evaluaciones de fin de año. En conjunto, estos factores pueden ayudar a mejorar el rendimiento de la empresa. Los investigadores descubrieron que el efecto positivo de empezar a principios de año era especialmente fuerte cuando los nuevos CEO tenían menos de 46 años, eran mujeres, pertenecían a grupos raciales o étnicos minoritarios o eran ajenos a la empresa. Dicen que esto se debe a que los CEO atípicos son más propensos a iniciar cambios estratégicos, lo que puede llevar tiempo para que los empleados los comprendan y se unan en torno a ellos. Profundice: "Investigación: Why CEOs Should Start with the New Year", por Diego Villalpando et al. Los buenos supervisores pueden mejorar el rendimiento incluso cuando ya no están Los directivos con talento comprenden las habilidades únicas de las personas y adaptan a sus empleados a las tareas y puestos en los que sus puntos fuertes se aprovecharán mejor. Esa capacidad tiene un gran impacto en el éxito de los empleados y en la productividad de las organizaciones, y no sólo a corto plazo. Un nuevo estudio demuestra que los efectos positivos continúan mucho después de que los directivos capaces se marchen. Para calibrar el impacto de un buen directivo, un investigador analizó los datos de una gran empresa multinacional y realizó un seguimiento de 200.000 de sus empleados y 30.000 de sus directivos en más de 100 países entre 2011 y 2021. Identificó a los directivos como buenos si ellos mismos ascendían rápidamente dentro de la empresa. Su análisis demostró que los empleados que tenían buenos jefes pasaban a ocupar diferentes puestos dentro de la empresa a un ritmo mucho mayor que los demás empleados. (Los traslados laterales fueron un 30% superiores.) Estos nuevos puestos mejoraron tanto sus trayectorias profesionales como sus ingresos. Incluso siete años después de que los buenos directivos se marcharan o pasaran a formar parte de nuevos equipos, los empleados que habían trabajado a sus órdenes ganaban un 15% más, de media, que los compañeros que no habían trabajado para buenos directivos. E incluso cuando los empleados tuvieron más tarde líderes de menor rendimiento, los efectos beneficiosos de un buen jefe persistieron. A nivel de empresa, los buenos directivos ayudaron a generar mayores beneficios al impulsar la productividad individual de los trabajadores, según descubrió el investigador examinando los datos de 2.000 trabajadores de ventas de la empresa. Además, los aumentos en el rendimiento de las ventas inspirados por los buenos directivos siguieron creciendo hasta cuatro años después de que éstos se hubieran marchado. "Los impactos de la exposición de un trabajador a un buen jefe se extienden mucho más allá [de su tiempo juntos]", escribe. Para las empresas, las ganancias son el resultado de "una asignación más productiva de los trabajadores y se producen potencialmente a coste cero, ya que no requieren ningún despido, contratación o formación de los trabajadores." Profundice: "Nuevas investigaciones sobre cómo los mejores directivos moldean la carrera de los empleados", por Virginia Minni. Responder a los clientes positivos -pero no a los negativos- puede aumentar los ingresos Es natural querer defender a su empresa cuando los clientes dejan malas críticas, pero un nuevo estudio demuestra que puede ser más rentable centrarse en responder a las buenas. Los investigadores analizaron el modo en que 4.782 hoteles de Texas respondieron a 804.911 reseñas de Tripadvisor publicadas entre agosto de 2001 y diciembre de 2016, examinando el impacto que esas respuestas tuvieron en sus ingresos. Los investigadores descubrieron que cuando los gerentes respondían a las reseñas positivas, se producía un aumento significativo de sus valoraciones en Tripadvisor. Eso, a su vez, les permitía cobrar más por habitación. Sin embargo, responder a las reseñas negativas provocaba un descenso de las valoraciones y de los ingresos por habitación. Los investigadores descubrieron que cada vez que el Ratio de respuestas a reseñas positivas frente a respuestas a reseñas negativas aumentaba un 10%, los ingresos mensuales por habitación se incrementaban en 164 $. Sin embargo, cada vez que el Ratio de respuestas a reseñas negativas frente a respuestas a reseñas positivas aumentaba un 10%, los ingresos mensuales por habitación descendían 36 $. En estudios experimentales posteriores con 597 participantes en China, los investigadores descubrieron que una respuesta a una reseña amplificaba el conocimiento de su contenido, aumentando su influencia. Cuando había más respuestas a las reseñas positivas, su influencia crecía, y lo mismo ocurría con las reseñas negativas. Además, los participantes se sentían más animados a escribir sus propias reseñas cuando sus experiencias se parecían a las que más respondían los directivos. (Por ejemplo, era más probable que las personas que habían tenido una mala estancia dijeran que dejarían una reseña si veían que la dirección había respondido a una mayor parte de las reseñas negativas). Todo ello ayuda a explicar por qué las empresas vieron descender sus valoraciones cuanto más respondían a los comentarios negativos. "Nuestra investigación proporciona una orientación importante sobre cómo asignar... los recursos", escriben los autores. "Recomendamos dar prioridad a las respuestas a las críticas positivas debido a su significativo impacto positivo en las calificaciones posteriores y en los resultados financieros". Utilizar IA generativa puede hacer que los trabajadores se sientan desvinculados La IA Generativa puede ayudar a los empleados a producir un trabajo de mayor calidad con menos esfuerzo. Pero una nueva investigación muestra que después pueden sentirse aburridos y desmotivados cuando tienen que realizar tareas sin ella. En estudios realizados con 3.562 participantes del Reino Unido, los investigadores probaron lo que ocurría cuando los humanos y la IA generativa colaboraban en diversas tareas, entre ellas la redacción de evaluaciones de rendimiento, la redacción de mensajes de marketing para las redes sociales y la elaboración de un correo electrónico de bienvenida a un nuevo empleado. Los participantes se dividieron en dos grupos: Uno realizó una tarea con la ayuda de ChatGPT y después trabajó en otra tarea sin ayuda. Los participantes del segundo grupo abordaron ambas tareas solos. Después de cada tarea, todos los participantes respondieron a una encuesta que medía sus niveles de motivación intrínseca, sensación de control y aburrimiento. Los investigadores descubrieron que las personas que utilizaron ChatGPT en su primera tarea obtuvieron mejores resultados que las que trabajaron en solitario. Por ejemplo, las revisiones de rendimiento escritas con la ayuda de IA generativa fueron significativamente más largas y analíticas y tuvieron un tono más útil que las revisiones escritas sin ella. Sin embargo, cuando los usuarios de IA generativa pasaron a la segunda tarea sin ayuda, experimentaron un descenso de la motivación y un aumento del aburrimiento. En todos los estudios, su motivación intrínseca descendió un 11%, de media, y su aburrimiento aumentó un 20%. Por el contrario, los que realizaron ambas tareas sin IA generativa mantuvieron niveles relativamente estables de motivación e interés. Los autores del estudio creen que el primer grupo se aburrió más y se sintió menos motivado porque la colaboración con ChatGPT redujo el esfuerzo exigido a los trabajadores a la vez que producía resultados sólidos. Volver a las tareas en solitario puede haberles parecido entonces no sólo más laborioso sino también menos estimulante, lo que, en comparación, disminuyó su motivación y compromiso. Para aprovechar las ventajas de la IA -sin que se resienta la motivación de los trabajadores-, los investigadores sugieren que las empresas recalquen a los empleados las habilidades y perspectivas únicas que aportan a una tarea y por qué esos puntos de vista son cruciales para llevarla a buen término. "Una comunicación clara sobre cómo la IA está ayudando -no sustituyendo- a sus contribuciones puede ayudar a los trabajadores a mantener un sentimiento de propiedad y satisfacción", escriben. Profundice: "Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada", por Yukun Liu et al. Los líderes consideran más creíbles los testimonios de oídas que los informes de primera mano En un tribunal, cuando los testigos intentan presentar información que han oído de segunda mano, los abogados suelen gritar: "¡Protesto, Señoría! Pero una nueva investigación demuestra que, en las disputas laborales, los directivos tienden a tomarse en serio los rumores. Los investigadores empezaron por examinar cuánto valoran los directivos la información de primera mano frente a la de segunda mano. A través de seis estudios exploraron qué hacía que algunos informes de mala conducta fueran más creíbles para los directivos que otros. En una encuesta realizada a 300 directivos y responsables de cumplimiento de EE.UU., casi todos los participantes afirmaron que los informes de primera mano eran más convincentes que los de segunda mano, y la mayoría de los directivos dijeron que era más probable que actuaran ante las quejas presentadas en los relatos de primera mano. Para comprobar si esto era cierto en la práctica, los investigadores analizaron unos 2 millones de denuncias de mala conducta presentadas por empleados entre 2004 y 2017, que obtuvieron de un importante proveedor de sistemas de denuncia en el lugar de trabajo. Los datos incluían si un informe era de primera o de segunda mano, el tipo de incidente (por ejemplo, mala conducta financiera, acoso o robo) y si un directivo marcaba el informe como fundamentado o no. Los investigadores descubrieron que los informes de segunda mano tenían casi el doble de probabilidades de ser corroborados que los de primera mano, incluso después de controlar factores como quién estaba implicado en el incidente (los clientes, la propia dirección o un supervisor), la antigüedad del informador y el tipo de incidente. En estudios experimentales de seguimiento, los investigadores descubrieron lo que había detrás de esta tendencia: Los directivos creían que los informadores de segunda mano estaban motivados por la utilidad y el compromiso con el bien común más que por el interés propio. También suponían que los informadores de segunda mano habían verificado la información que compartían, lo que le daba una capa extra de credibilidad. Esta investigación puede ayudar a corregir la desconexión entre lo que dicen los directivos (que los informes de primera mano son más creíbles) y cómo actúan en realidad, escriben los autores del estudio. Sugieren que las organizaciones lo remedien cambiando sus políticas para alinearlas con lo que los directivos consideran más valioso a la hora de investigar una mala conducta. Esto puede incluir animar a los trabajadores a presentarse si tienen información útil sobre un incidente, incluso si no estuvieron directamente implicados en él o no se vieron afectados por él. Los empleados que se desconectan son considerados más productivos, pero menos promocionables Una de las formas más sencillas de evitar el agotamiento es establecer límites entre el trabajo y el hogar y dejar de responder a los correos electrónicos de la oficina por la noche y los fines de semana. Pero cuando llegue el momento de hablar de un ascenso, desconectar de su trabajo a deshoras puede salirle caro. A lo largo de 16 estudios con 7.860 participantes estadounidenses, los investigadores sondearon cómo percibían los directivos a los empleados que desconectaban durante las horas no laborales. En algunos experimentos se mostraron a los directivos perfiles de empleados que tenían estadísticas de evaluación del rendimiento idénticas pero diferían en su disponibilidad. (Por ejemplo, un empleado dejó una respuesta fuera de la oficina durante un viaje de fin de semana mientras que otro no lo hizo). En todos los estudios, los directivos informaron sistemáticamente de que el empleado que desconectaba del trabajo por las noches y los fines de semana estaría más recargado y sería más productivo tras volver al trabajo. Sin embargo, también penalizaron a ese mismo empleado en las evaluaciones, calificando sistemáticamente a esa persona como menos comprometida y menos promocionable que el otro empleado. La penalización se producía incluso cuando el empleado desconectado era el subordinado directo de un directivo o era objetivamente mejor en su trabajo. También se producía cuando ninguno de los empleados realizaba realmente ningún trabajo fuera del horario laboral y cuando el motivo de la desconexión era noble (por ejemplo, cuidar a un familiar enfermo). El efecto fue igual de fuerte entre los directivos que dijeron valorar el equilibrio entre la vida laboral y personal que entre los que no lo hicieron. Incluso los directivos que declararon animar explícitamente a los empleados a desconectar del trabajo penalizaron a los empleados que lo hicieron en estos estudios. Aunque los investigadores descubrieron que la penalización de la promocionabilidad para los que se desconectan era generalizada, también descubrieron que era menor cuando se hacía leer a los directivos una política de empresa que establecía que los empleados no debían recibir correos electrónicos durante los fines de semana o los descansos. Esto demuestra la importancia de alinear las políticas de la empresa con las acciones de los directivos, argumentan. "Si su empresa afirma valorar el bienestar de los empleados, sus promociones y políticas deben reflejarlo", escriben los investigadores. "A largo plazo, sus mejores empleados no son los que se queman intentando demostrar su valía. Son los que saben cuándo desconectar para poder dar sistemáticamente lo mejor de sí mismos." Profundice: "Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?", por Eva Buechel y Elisa Solinas. Los CEO temen ser destituidos por la IA En una encuesta realizada a más de 500 directores ejecutivos de todo el mundo, el 70% de los encuestados afirmaron que esperaban que un colega CEO fuera despedido este año a causa de una estrategia de IA fallida o de un mal funcionamiento de la IA. El 74% creía que su puesto podría estar en peligro si no conseguían beneficios mediante la implantación de la IA en los próximos dos años. ("Informe Global AI Confessions: Edición CEO", de Dataiku y Harris Poll). Los artículos en los carritos de la compra de la gente predicen su riesgo crediticio ¿Compran sus clientes muchas sardinas en lata? Si es así, pueden ser más propensos a incumplir los pagos de la tarjeta de crédito. En un estudio sobre cómo los hábitos de los supermercados predicen el comportamiento crediticio, los investigadores descubrieron que las personas que compran regularmente cigarrillos, conservas de pescado y carne, y bebidas energéticas son las más propensas al impago. ¿El mayor predictor de la solvencia? Comprar cantidades significativas de aliño para ensaladas a base de vinagre. ("Using Grocery Data for Credit Decisions", de Jung Youn Lee et al.) ¿Dónde están los mandos intermedios? Muchas organizaciones ponen en marcha iniciativas de reducción de costes eliminando capas intermedias, según reveló una encuesta reciente realizada a más de 15.000 empleados de todo el mundo. En ella, el 41% de los encuestados afirmó que su empresa había recortado el número de directivos este año, y el 37% declaró que eso les había dejado sin dirección. ("Workforce 2025: Power Shifts",de Korn Ferry.) Estos artículos de investigación son una adaptación del número deseptiembre-octubre de 2025 de nuestra revista.

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