Resumo de pesquisas: Datas de início dos CEOs, avaliações on-line, impacto da IA no moral e muito mais

Para tomar as decisões mais bem informadas, sua empresa precisa se manter atualizada sobre as últimas descobertas de analistas, acadêmicos e outros. Adaptamos algumas das pesquisas mais oportunas abordadas na edição de setembro-outubro da HBR para investigar alguns desafios urgentes, incluindo: Por que um novo CEO pode querer começar seu trabalho em janeiro? Como os bons supervisores aumentam o desempenho, mesmo depois de terem ido embora Quando responder às avaliações dos clientes faz sentido - e quando não faz Como minimizar o impacto negativo da IA generativa na motivação dos funcionários Por que, em casos de conflitos no local de trabalho, os gerentes tendem a levar a sério os boatos Em vários desses artigos, também incluímos links para artigos relacionados da HBR.org para ajudá-lo a se aprofundar. O artigo termina com três "Talking Points" curtos que cobrem pesquisas sobre a preocupação dos CEOs com a IA, a ligação entre carrinhos de supermercado e risco de crédito e demissões de gerentes intermediários. O senhor pode usá-los em sua próxima reunião ou compartilhar com uma equipe para iniciar uma conversa. Por que um novo CEO deve começar no início de janeiro Há muitas maneiras de preparar os novos diretores executivos para o sucesso, mas uma tática simples pode ajudar: Fazer com que eles comecem na primeira semana do ano. Essa foi a conclusão de um estudo que examinou 690 sucessões que ocorreram de 2005 a 2019 em empresas do S&P 500. Os pesquisadores se propuseram a descobrir se o alinhamento das datas de início com os marcos do calendário (em seu estudo, os primeiros 10 dias do ano civil ou o ano fiscal de uma empresa) tinha algum impacto sobre o desempenho pós-sucessão da empresa. Eles analisaram o desempenho da empresa nos três primeiros anos do mandato de cada CEO, o que, segundo pesquisas anteriores, era necessário para capturar os efeitos de um novo líder. Para eliminar possíveis eventos de confusão que pudessem afetar suas descobertas, sua amostra excluiu movimentações causadas por circunstâncias imprevisíveis, como doença ou morte do CEO, reestruturação corporativa e fusões e aquisições. E a análise mostrou que o desempenho foi mais forte para os CEOs que assumiram o comando nos primeiros 10 dias do ano civil (ou do ano fiscal de uma empresa) do que para os CEOs que começaram em outros momentos. Os pesquisadores dizem que uma data de início no começo de um novo ano ajuda a alinhar a visão de um CEO com os ciclos naturais de planejamento e definição de metas de uma empresa. Isso pode ajudar a minimizar a disrupção e diminuir a pressão de tempo enfrentada pelos CEOs e funcionários que trabalham para obter ganhos mensuráveis antes das avaliações de fim de ano. Em conjunto, esses fatores podem ajudar a melhorar o desempenho da empresa. O efeito positivo de começar no início do ano foi especialmente forte quando os novos CEOs tinham menos de 46 anos de idade, eram mulheres, membros de grupos raciais ou étnicos minoritários ou pessoas de fora da empresa, segundo os pesquisadores. Segundo eles, isso se deve ao fato de que CEOs atípicos têm maior probabilidade de iniciar mudanças estratégicas, o que pode levar algum tempo para que os funcionários entendam e se unam. Aprofunde-se: "Pesquisa: Why CEOs Should Start with the New Year", de Diego Villalpando et al. Bons supervisores podem aumentar o desempenho mesmo depois de sua morte Gerentes talentosos entendem as habilidades exclusivas das pessoas e combinam seus funcionários com tarefas e cargos em que seus pontos fortes serão mais bem aproveitados. Essa capacidade tem um grande impacto no sucesso dos funcionários e na produtividade das organizações - e não apenas no curto prazo. Um novo estudo mostra que os efeitos positivos continuam por muito tempo depois que os gerentes capacitados deixam a empresa. Para avaliar o impacto de um bom gerente, uma pesquisadora analisou dados de uma grande empresa multinacional e acompanhou 200.000 de seus funcionários e 30.000 de seus gerentes em mais de 100 países de 2011 a 2021. Ela identificou os gerentes como bons se eles próprios fossem promovidos rapidamente dentro da empresa. Sua análise mostrou que os funcionários que tinham bons gerentes passaram a ocupar diferentes cargos dentro da empresa em uma proporção muito maior do que os outros funcionários. (As transferências laterais foram 30% maiores.) Essas novas funções melhoraram suas trajetórias de carreira e seus ganhos. Mesmo sete anos depois que os bons gerentes saíram ou fizeram a transição para novas equipes, os funcionários que trabalharam com eles ganharam cerca de 15% a mais, em média, do que os colegas que não trabalharam com bons gerentes. E mesmo quando os funcionários tiveram líderes com desempenho menos elevado, os efeitos benéficos de um bom gerente persistiram. No âmbito da empresa, os bons gerentes ajudaram a gerar lucros mais altos ao aumentar a produtividade individual dos funcionários, segundo o pesquisador, que examinou dados de 2.000 vendedores da empresa. Além disso, os aumentos no desempenho de vendas inspirados pelos bons gerentes continuaram a crescer por até quatro anos após a saída deles. "Os impactos da exposição de um funcionário a um bom gerente se estendem muito além [do tempo que passaram juntos]", escreve ela. Para as empresas, os ganhos são o resultado de "uma alocação mais produtiva dos trabalhadores e ocorrem potencialmente a custo zero, pois não exigem demissão, contratação ou treinamento de trabalhadores". Aprofunde-se: "New Research on How the Best Managers Shape Employees' Careers" (Nova pesquisa sobre como os melhores gerentes moldam a carreira dos funcionários),de Virginia Minni. Responder a clientes positivos - mas não a clientes negativos - pode aumentar a receita É natural querer defender sua empresa quando os clientes deixam críticas negativas, mas um novo estudo mostra que pode ser mais lucrativo concentrar-se em responder às críticas positivas. Os pesquisadores analisaram como 4.782 hotéis no Texas responderam a 804.911 avaliações do Tripadvisor publicadas de agosto de 2001 a dezembro de 2016, observando o impacto que essas respostas tiveram em suas receitas. Os pesquisadores descobriram que, quando os gerentes respondiam a avaliações positivas, isso levava a um aumento significativo em suas classificações no Tripadvisor. Isso, por sua vez, permitiu que eles cobrassem mais por quarto. No entanto, responder a avaliações negativas resultou em um declínio nas classificações e na receita por quarto. Os pesquisadores descobriram que, cada vez que o índice de respostas a avaliações positivas em relação às negativas aumentava em 10%, a receita mensal por quarto aumentava em US$ 164. No entanto, cada vez que o índice de respostas a avaliações negativas em relação às positivas aumentava em 10%, a receita mensal por quarto caía US$ 36. Em estudos experimentais subsequentes com 597 participantes na China, os pesquisadores descobriram que uma resposta a uma avaliação ampliava a conscientização sobre seu conteúdo, aumentando sua influência. Quando havia mais respostas a avaliações positivas, sua influência aumentava, e o mesmo acontecia com as avaliações negativas. Além disso, os participantes se sentiram mais incentivados a escrever suas próprias avaliações quando suas experiências se assemelhavam àquelas às quais a gerência mais respondia. (Por exemplo, as pessoas que tiveram uma estadia ruim tinham maior probabilidade de dizer que deixariam uma avaliação se vissem que a gerência havia respondido a uma parcela maior de avaliações negativas). Tudo isso ajuda a explicar por que as empresas viram suas classificações caírem quanto mais respondiam aos comentários negativos. "Nossa pesquisa fornece orientações importantes sobre como alocar... recursos", escrevem os autores. "Recomendamos priorizar as respostas às avaliações positivas devido ao seu impacto positivo significativo nas classificações subsequentes e no desempenho financeiro." O uso da IA generativa pode fazer com que os funcionários se sintam desengajados A IA generativa pode ajudar os funcionários a produzir um trabalho de maior qualidade com menos esforço. Mas uma nova pesquisa mostra que eles podem se sentir entediados e desmotivados mais tarde quando tiverem que realizar tarefas sem a TI. Em estudos com 3.562 participantes do Reino Unido, os pesquisadores testaram o que acontecia quando humanos e IA generativa colaboravam em várias tarefas, incluindo escrever avaliações de desempenho, redigir publicações de marketing para mídias sociais e elaborar um e-mail de boas-vindas para um novo funcionário. Os participantes foram divididos em dois grupos: Um deles realizou uma tarefa com a ajuda do ChatGPT e depois trabalhou em uma tarefa diferente sem ajuda. Os participantes do segundo grupo realizaram as duas tarefas sozinhos. Após cada tarefa, todos os participantes responderam a uma pesquisa que mediu seus níveis de motivação intrínseca, senso de controle e tédio. Os pesquisadores descobriram que as pessoas que usaram o ChatGPT em sua primeira tarefa tiveram um desempenho melhor do que as pessoas que trabalharam sozinhas. Por exemplo, as avaliações de desempenho escritas com a ajuda da IA generativa eram significativamente mais longas e mais analíticas e tinham um tom mais útil do que as avaliações escritas sem ela. No entanto, quando os usuários da IA generativa passaram para a segunda tarefa, sem ajuda, tiveram um declínio na motivação e um aumento no tédio. Em todos os estudos, sua motivação intrínseca caiu 11%, em média, e o tédio aumentou 20%. Em contrapartida, aqueles que realizaram ambas as tarefas sem a IA generativa mantiveram níveis relativamente estáveis de motivação e interesse. Os autores do estudo acreditam que o primeiro grupo ficou mais entediado e menos motivado porque a colaboração com o ChatGPT reduziu o esforço exigido dos funcionários e, ao mesmo tempo, produziu resultados sólidos. O retorno às tarefas individuais pode, então, ter parecido não apenas mais trabalhoso, mas também menos estimulante - diminuindo a motivação e o engajamento em comparação. Para aproveitar os benefícios da TI - sem prejudicar a motivação dos funcionários -, os pesquisadores sugerem que as empresas enfatizem aos funcionários as habilidades e perspectivas exclusivas que eles trazem para uma tarefa e por que esses insights são cruciais para sua conclusão bem-sucedida. "Uma comunicação clara sobre como a IA está ajudando - e não substituindo - suas contribuições pode ajudar os funcionários a manter um senso de propriedade e realização", escrevem eles. Saiba mais: "Research: A IA generativa torna as pessoas mais produtivas - e menos motivadas", por Yukun Liu et al. Os líderes consideram os boatos mais confiáveis do que os relatos em primeira mão Em um tribunal, quando as testemunhas tentam apresentar informações que ouviram de segunda mão, os advogados geralmente gritam: "Protesto, excelência - boatos!" Mas uma nova pesquisa mostra que, em disputas no local de trabalho, os gerentes tendem a levar a sério os boatos. Os pesquisadores começaram examinando o quanto os gerentes acham que valorizam as informações de primeira mão em comparação com as de segunda mão. Em seis estudos, eles exploraram o que tornava alguns relatos de má conduta mais confiáveis para os gerentes do que outros. Em uma pesquisa com 300 gerentes e diretores de compliance dos EUA, quase todos os participantes disseram que os relatos em primeira mão eram mais convincentes do que os relatos em segunda mão, e a maioria dos gerentes disse que era mais provável que agissem de acordo com as reclamações apresentadas em relatos em primeira mão. Para testar se isso era verdade na prática, os pesquisadores analisaram cerca de 2 milhões de denúncias de má conduta feitas por funcionários de 2004 a 2017, que foram obtidas de um grande fornecedor de sistemas de denúncia no local de trabalho. Os dados incluíam se a denúncia era em primeira ou segunda mão, o tipo de incidente (por exemplo, má conduta financeira, assédio ou roubo) e se um gerente marcou a denúncia como comprovada ou não. Os pesquisadores descobriram que as denúncias de segunda mão tinham quase duas vezes mais probabilidade de serem comprovadas do que as denúncias em primeira mão, mesmo depois de controlar fatores como quem estava envolvido no incidente (clientes, a própria gerência ou um supervisor), o tempo de serviço do denunciante e o tipo de incidente. Em estudos experimentais posteriores, os pesquisadores descobriram o que estava por trás dessa tendência: Os gerentes acreditavam que os repórteres de segunda mão eram motivados pela ajuda e pelo compromisso com o bem comum, e não pelo interesse próprio. Eles também presumiam que os repórteres de segunda mão haviam examinado as informações que compartilhavam, o que lhes dava uma camada extra de credibilidade. Essa pesquisa pode ajudar a corrigir uma desconexão entre o que os gerentes dizem (que os relatos em primeira mão são mais confiáveis) e como eles realmente agem, escrevem os autores do estudo. Eles sugerem que as organizações corrijam essa desconexão mudando suas políticas para que se alinhem com o que os gerentes consideram mais valioso ao investigar a má conduta. Isso pode incluir incentivar os funcionários a se apresentarem se tiverem informações úteis sobre um incidente, mesmo que não tenham sido diretamente envolvidos ou afetados por ele. Os funcionários que se desconectam são vistos como mais produtivos, mas menos promovíveis Uma das maneiras mais simples de evitar o esgotamento é estabelecer limites entre o trabalho e a casa e parar de responder aos e-mails do escritório à noite e nos fins de semana. Mas quando chega a hora de discutir uma promoção, desconectar-se do trabalho depois do expediente pode custar caro para o senhor. Em 16 estudos com 7.860 participantes dos EUA, os pesquisadores investigaram como os gerentes percebiam os funcionários que se desconectavam fora do horário de trabalho. Em alguns experimentos, foram mostrados aos gerentes perfis reais de funcionários com estatísticas de avaliação de desempenho idênticas, mas com disponibilidade diferente. (Por exemplo, um funcionário deixou uma resposta fora do escritório durante uma viagem de fim de semana, enquanto outro não deixou). Em todos os estudos, os gerentes relataram de forma consistente que o funcionário que se desconectava do trabalho à noite e nos fins de semana ficava mais recarregado e produtivo após retornar ao trabalho. No entanto, eles também penalizavam esse mesmo funcionário nas avaliações, classificando-o de forma consistente como menos comprometido e menos promissor do que o outro funcionário. A penalidade ocorreu mesmo quando o funcionário desconectado era subordinado direto de um gerente ou era objetivamente melhor no trabalho. Isso também ocorria quando nenhum dos funcionários realmente trabalhava após o expediente e quando o motivo da desconexão era nobre (por exemplo, cuidar de um familiar doente). O efeito foi tão forte entre os gerentes que disseram valorizar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional quanto entre os que não valorizaram. Mesmo os gerentes que relataram incentivar explicitamente os funcionários a se desconectarem do trabalho penalizaram os funcionários que o fizeram nesses estudos. Embora os pesquisadores tenham constatado que a penalidade de promoção para aqueles que se desconectam é generalizada, eles também descobriram que ela era menor quando os gerentes eram obrigados a ler uma política da empresa que afirmava que os funcionários não deveriam receber e-mails nos fins de semana ou nos intervalos. Isso mostra a importância de alinhar as políticas da empresa com as ações gerenciais, argumentam eles. "Se a sua empresa afirma valorizar o bem-estar dos funcionários, suas promoções e políticas devem refletir isso", escrevem os pesquisadores. "No longo prazo, seus melhores funcionários não são aqueles que se esgotam tentando provar seu valor. Eles são aqueles que sabem quando se desligar para que possam se mostrar consistentemente no seu melhor." Aprofunde-se: "Pesquisa: Are You Penalizing Your Best Employees for Unplugging?", de Eva Buechel e Elisa Solinas. CEOs temem ser destituídos por causa da IA Em uma pesquisa com mais de 500 CEOs em todo o mundo, 70% dos entrevistados disseram que esperavam que um colega CEO fosse demitido este ano devido a uma estratégia de IA fracassada ou a um mau funcionamento da IA. Setenta e quatro por cento acreditavam que seu emprego poderia estar em risco se não obtivessem ganhos com a implementação da IA nos próximos dois anos. ("Global AI Confessions Report: CEO Edition", da Dataiku e Harris Poll). Itens nos carrinhos de supermercado das pessoas preveem seu risco de crédito Seus clientes compram muitas sardinhas enlatadas? Se sim, eles podem estar mais propensos a não pagar o cartão de crédito. Em um estudo sobre como os hábitos dos supermercados preveem o comportamento em relação ao crédito, os pesquisadores descobriram que as pessoas que compram regularmente cigarros, peixes e carnes enlatados e bebidas energéticas são as mais propensas a ficar inadimplentes. O maior indicador de capacidade de crédito? A compra de quantidades significativas de molho para salada à base de vinagre. ("Using Grocery Data for Credit Decisions",de Jung Youn Lee et al.) Onde estão os gerentes intermediários? Muitas organizações iniciam iniciativas de redução de custos eliminando as camadas intermediárias, segundo revelou uma pesquisa recente com mais de 15.000 funcionários em todo o mundo. Nela, 41% dos entrevistados disseram que sua empresa reduziu o número de gerentes este ano - e 37% relataram que isso os deixou sem rumo. ("Workforce 2025: Power Shifts",da Korn Ferry). Esses artigos de pesquisa foram adaptados da edição desetembro-outubro de 2025 de nossa revista.

Resumo de pesquisas: Datas de início dos CEOs, avaliações on-line, impacto da IA no moral e muito mais

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