Cómo ser un gran entrenador, incluso cuando está ocupado

He impartido talleres sobre habilidades de coaching a miles de líderes en mi trabajo como coach ejecutivo y profesor de gestión. Los participantes suelen salir convencidos del poder del coaching para desarrollar a las personas e impulsar el rendimiento; sin embargo, a menudo expresan su preocupación por la falta de tiempo para hacerlo con eficacia. Es fácil suponer que un buen coaching requiere horas dedicadas a largas conversaciones formales, y los altos directivos saben que este enfoque es insostenible en el acelerado entorno laboral actual, en el que ya están al límite de su capacidad. Pero cuando hago un seguimiento de los participantes en la formación y de sus subordinados directos, me informan de que parte del coaching directivo más poderoso no se produce en sesiones programadas, sino en los momentos cotidianos en los que realmente se está haciendo el trabajo. El coaching existe en un espectro que va desde lo que podemos llamar enfoques totalmente no directivos, que hacen hincapié en preguntas que facilitan la autorreflexión, hasta enfoques altamente directivos, que implican compartir consejos y recomendar soluciones. El coaching profesional opera típicamente en el extremo no directivo, pero como líder, la mayoría de sus interacciones diarias con los miembros de su equipo caen naturalmente hacia el extremo directivo. La buena noticia es que no necesita convertirse en un coach profesional para cosechar los beneficios de un enfoque de coaching. Si aprende a hacer coaching en el flujo de trabajo -haciendo más preguntas, haciendo pausas antes de dar respuestas y ayudando a la gente a pensar en soluciones- podrá desarrollar a su equipo sin añadir reuniones a su calendario ni alargar sus ya largas jornadas. Esto se debe a que este enfoque fomenta la capacidad de los miembros de su equipo para analizar problemas, considerar múltiples perspectivas e idear soluciones en el momento, de modo que, con el tiempo, cuando acudan a usted con preguntas, ya hayan realizado una reflexión de alta calidad. Especialmente para los altos directivos, este cambio es fundamental: reforzar la habilidad de sus subordinados directos para trabajar de forma independiente y pensar estratégicamente es clave para amplificar el rendimiento de sus equipos. Las mejores oportunidades para entrenar en el flujo de trabajo surgen cuando un miembro del equipo se acerca a usted con una pregunta o un problema. Entonces tiene una opción: Dar usted mismo la respuesta o permitirles que piensen en la solución. Ambos enfoques llevan un poco de tiempo, pero sólo uno crea apropiación sobre la solución y capacidad para situaciones futuras. Estructure la conversación con el puente de orientación Utilice esta rápida estructura en tres partes para guiar su respuesta a la consulta de un empleado: la pregunta primero, la orientación después, la pregunta al final. Comience formulando una pregunta que invite a la persona a compartir su forma de pensar y a evaluar la situación. A continuación, ofrezca su perspectiva o experiencia basándose en lo que ha escuchado. Por último, tienda un puente hacia su apropiación de la resolución del problema preguntándole qué hará a continuación teniendo en cuenta ambas perspectivas. Este enfoque lleva el mismo tiempo que dar instrucciones directas, pero ayuda a desarrollar el pensamiento estratégico y garantiza la implicación de la persona. Yo lo llamo el "puente de coaching" porque conecta su orientación con el pensamiento y la experiencia propios del empleado, en lugar de limitarse a darle una solución. Hace poco entrené a un vicepresidente de movilización de recursos de una organización sin ánimo de lucro de salud pública mundial -le llamaré Saúl- que estaba luchando con los problemas de rendimiento de una directora regional -la llamaré Evelyn-. Evelyn entregaba los proyectos con retraso y por debajo del nivel de excelencia que Saúl sabía que podía alcanzar. Había invertido un tiempo considerable en tratar de entender sus retos, pero no había encontrado la forma de equilibrar ese apoyo con la rendición de cuentas, hasta que presenció una breve conversación entre Evelyn y la directora ejecutiva de la organización, a la que llamaré Vanessa. Cuando Evelyn compartió sus dificultades para preparar una propuesta de subvención sustancial, Vanessa no ofreció inmediatamente sugerencias ni rebajó el objetivo. En su lugar, le dijo: "Basándome en lo que he visto de tu trabajo, confío en que puedas ejecutarlo bien y a tiempo. ¿Qué se ha interpuesto en tu camino hasta ahora?". Después de escuchar a Evelyn explicar sus prioridades contrapuestas y sus limitaciones de recursos, Vanessa compartió su perspectiva: "Basándome en lo que estoy oyendo, parece que necesitas ser más estratégica sobre dónde estás enfocando tu energía, y puede que necesites apoyo adicional del equipo de alianzas." A continuación, concluyó: "Teniendo en cuenta lo que hemos hablado, ¿cuál es su plan para los próximos 30 días para volver al buen camino?". Saúl se dio cuenta de que le había faltado un elemento crucial. Aunque su enfoque empático había sido útil para generar confianza, no había estado responsabilizando a Evelyn de los resultados ni empujándola a desarrollar soluciones. El método del puente de coaching le permitiría mantener unas expectativas elevadas y estimular la capacidad de Evelyn para resolver problemas sin dejar de proporcionarle apoyo, transformando en pocos minutos un problema de gestión del rendimiento en una oportunidad de desarrollo. Mientras tanto, animada por la expresión de confianza de Vanessa en ella y su interés por ayudarla a superar los retos, Evelyn mejoró la calidad de su trabajo y los plazos de entrega. Recordó su conversación con Vanessa como un punto de inflexión positivo para ella. Empiece con estas preguntas Muchas oportunidades de coaching surgen en momentos breves y espontáneos. Un miembro del equipo le envía un correo electrónico urgente, pasa por su oficina con una pregunta o menciona un reto durante una actualización del proyecto. Plantear una pregunta de coaching en respuesta a estos acontecimientos es clave en lugar de volver a limitarse a responder a su consulta o a dar consejos inmediatamente. Pero éste es a menudo el aspecto más difícil del coaching para los ejecutivos ocupados, porque requiere moderación e intencionalidad en momentos en los que su instinto es resolver los problemas lo más rápidamente posible. Crear un arsenal de preguntas para iniciar la conversación en estos diferentes escenarios ayuda a establecer el hábito. Algunas de las preguntas de coaching más eficaces para los altos dirigentes son: ¿Cuál es su opinión inicial al respecto? ¿Qué opciones está considerando? ¿Qué patrones está notando en esta situación? ¿Qué se interpone en su camino hacia el éxito? ¿Qué aspecto tendría el éxito en este escenario? ¿Qué suposiciones estamos haciendo que deberíamos poner a prueba? Si estuviera aconsejando a otra persona que se enfrenta a este reto, ¿qué le sugeriría? ¿Qué haría si supiera que no puede fracasar? Estas preguntas funcionan porque requieren que la persona sintetice información, piense estratégicamente y considere múltiples perspectivas, exactamente el tipo de pensamiento que desea desarrollar en los miembros de su equipo directivo. He aquí algunas preguntas más para utilizar en situaciones específicas: Cuando alguien le presente una decisión para su aprobación, responda con un "Explíqueme su razonamiento" antes de dar su opinión. Cuando le cuenten un éxito, pregúnteles "¿Qué marcó la diferencia?". Cuando se encuentren con un contratiempo, pruebe con "¿Qué haría de forma diferente la próxima vez?". En lugar de "Esto es lo que tiene que hacer", pruebe con "¿Qué piensa sobre los próximos pasos?". Si no está de acuerdo con su enfoque, no se limite a decir "Esto no funcionará"; pregunte "¿Qué preocupaciones podrían tener otros sobre este enfoque?" Estos patrones de respuesta convierten las interacciones rutinarias en momentos de aprendizaje. Con el tiempo, verá cómo su equipo se vuelve más proactivo y reflexivo, reduciendo el tiempo que usted debe dedicar a la supervisión y a la resolución de problemas. Practique el silencio estratégico Una de las herramientas de coaching más poderosas no cuesta nada: quedarse callado después de hacer una pregunta. Los líderes suelen hacer una pregunta y luego llenan el silencio con indirectas, sugerencias o su respuesta preferida. Esta tendencia a pasar a la acción en lugar de a la reflexión roba a la otra persona el tiempo de reflexión que hace que el coaching sea eficaz. Cuando pregunte: "¿Qué cree que deberíamos hacer aquí?", respire hondo y cuente lentamente hasta cinco antes de decir nada más. No importa lo incómodo que se sienta, resista el impulso de llenar el silencio y hacer que las cosas avancen. El silencio estratégico es especialmente poderoso con los miembros del equipo de alto nivel, acostumbrados a necesitar respuestas inmediatas. La pausa indica que usted espera que piensen en profundidad y contribuyan de forma significativa a la solución. También evita que usted resuelva inadvertidamente problemas que ellos mismos podrían estar resolviendo. Los miembros de su equipo empezarán a anticiparse a estas preguntas y llegarán a las conversaciones más preparados y reflexivos, lo que a la larga le ahorrará tiempo. Cuando la gente empiece a abordar las situaciones de forma más estratégica e independiente, sabrá que su enfoque de coaching en el flujo de trabajo está funcionando. Un fundador tecnológico al que entrené ilustra este punto. Quería que sus subordinados directos asumieran más responsabilidad y participaran de forma proactiva en la resolución de problemas, pero pensaba, hablaba y se movía a un ritmo tan rápido que su equipo lo encontraba intimidante. Al principio no era consciente de que su frenética energía dejaba poco espacio para que los demás pensaran, pero después de practicar el enfoque del puente de coaching en nuestras sesiones, empezó a utilizarlo en las reuniones de equipo: ralentizando deliberadamente el ritmo, haciendo preguntas y pausas para obtener respuestas. Como resultado, su equipo empezó a aportar más ideas y a apropiarse más de las soluciones. Por ejemplo, cuando un competidor lanzó una nueva función de software que amenazaba la posición de la empresa en el mercado, el fundador pensó inmediatamente en varias formas de responder para mantener la ventaja competitiva. Estuvo tentado de compartirlas todas de inmediato, pero al principio prefirió guardar silencio. La idea innovadora que el equipo acabó poniendo en práctica surgió de un tímido miembro del equipo que rara vez había hablado antes en las reuniones. Simplemente creando un espacio para la reflexión, cultivó exactamente la cultura de resolución de problemas por la que había estado presionando. Centrarse en momentos de coaching de gran impacto No todas las interacciones tienen por qué ser una oportunidad de coaching. Concentre su energía de coaching en situaciones en las que el aprendizaje tendrá el mayor impacto: decisiones a las que se enfrentarán repetidamente, habilidades que necesitan para avanzar o retos que afectan al rendimiento de la organización. Cuando alguien tenga una pregunta puntual sobre una política administrativa que usted conozca de memoria, simplemente déle la respuesta. Cuando preguntan sobre cómo manejar una negociación compleja con un stakeholder a la que se enfrentarán muchas veces en su carrera, eso merece un enfoque de coaching. Los retos de rendimiento, las decisiones estratégicas y los dilemas de liderazgo merecen el enfoque de coaching porque las habilidades de pensamiento desarrolladas en esos momentos servirán a la persona en situaciones similares a lo largo de su carrera. Cuando empiece a poner en práctica estas ideas, empiece poco a poco y coja impulso. Intentar dar coaching a todo el mundo en cada interacción de adaptación es abrumador e insostenible. Para empezar, elija a un miembro del equipo que esté motivado para crecer y un tipo de situación en la que el coaching podría marcar una diferencia significativa. Practique primero sus habilidades de coaching en el momento en este contexto limitado. A medida que estos nuevos patrones se vuelvan naturales, amplíelos gradualmente a otras personas y situaciones. . . . El coaching más sostenible se produce cuando se entreteje en el tejido de la forma de trabajar juntos en lugar de añadirse a todo lo demás. Mediante el coaching en los momentos que importan, usted desarrolla las capacidades de su equipo al tiempo que realiza el trabajo que hay que hacer. La inversión es mínima, pero los beneficios -en términos de su crecimiento y de su eficacia- se acumulan con el tiempo.

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