Cómo dejar ir cuando un nuevo empleado asume sus antiguas responsabilidades

Después de meses de cubrir varios puestos directivos y de participar en un amplio proceso de entrevistas, por fin se han cubierto todas las vacantes. Por fin puede volver a la normalidad: a su verdadero trabajo. Esto podría significar que de repente dispone de una gran cantidad de tiempo de nuevo en su agenda, lo que le daría la oportunidad de centrarse en sus prioridades, dejar de lado el trabajo y esforzarse por lograr un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero sin reevaluar muy intencionadamente su situación, es fácil dejar que el impulso de su calendario actual y la forma en que ha estado operando le roben la flexibilidad de que dispone. Podría seguir encontrándose sentado en reuniones consecutivas, involucrándose demasiado en los detalles de proyectos individuales y respondiendo correos electrónicos sobre cuestiones que ahora deberían responder otras personas. Podría encontrarse con más manos sobre la cubierta pero todavía intentando hacer todo el trabajo. Como entrenador de gestión del tiempo, he visto a líderes de alto nivel luchar para soltar el control cuando alguien nuevo sube a bordo. A corto plazo, les resulta más fácil dejarse llevar por la inercia, pero a largo plazo se perjudican a sí mismos y a su equipo. Si no se centra en su propio papel y en sus prioridades, no está demostrando todo su potencial de liderazgo. Esto podría limitar los resultados de su equipo (y frustrar a sus nuevas contrataciones), obstaculizar su impulso ascendente y su crecimiento, e impedirle invertir en el cuidado personal esencial. Para recibir plenamente los beneficios temporales de una nueva contratación, necesita cuestionar todo lo que ha estado haciendo. Y una vez que haya identificado lo que ya no es suyo, libérelo. Si se encuentra con la sensación de que por fin dispone de las personas y los recursos que necesitaba desesperadamente, sin más espacio en su agenda, he aquí los pasos que puede dar para recuperar su tiempo. Desinvítese a las reuniones cuanto antes El vicepresidente de ventas de Jill presentó su dimisión justo cuando más lo necesitaban: a su grupo se le había encargado un crecimiento agresivo mes a mes para impulsar los objetivos de ingresos de toda la empresa. Durante esta vacante, ella asumió esencialmente el papel senior adicional hasta que se pudiera cubrir, sacrificando su entrenamiento cada mañana para exprimirse en horas de trabajo adicionales. Jill sabía que, después de haberse acostumbrado a la participación directa en las ventas, sería tentador seguir con las manos en la masa incluso una vez contratado un vicepresidente. Ella había estado tomando decisiones, había creado una buena relación con el equipo y, sobre todo, estaba produciendo resultados. Pero también sabía que si no la dejaba marchar, tendría el puesto de VP de ventas ocupado de nombre, pero no en la práctica. Y ella realmente, realmente quería abrir algo de tiempo en su agenda para respirar. La animé a reevaluar todas las reuniones de su calendario, incluidas las reuniones de equipo, las reuniones de pie, las reuniones de proyecto y las reuniones individuales, desde el punto de vista de si era absolutamente necesario asistir a ellas ahora que empezaba el nuevo empleado. Tras la transición inicial de presentar al nuevo líder y ponerlo al día, decidió que dejaría de asistir a casi todas las reuniones relacionadas con las ventas, excepto a la reunión semanal del equipo de los lunes por la mañana. Necesitaba confiar en que el vicepresidente hiciera su trabajo y le informara de las actualizaciones y decisiones críticas. Esto le abrió horas de tiempo en su calendario y estableció a la nueva contratada como la persona a la que acudir para el área. Delegue lo que ya no es suyo Al igual que Jill, Jim pasó por un periodo extremadamente difícil en el que tuvo que hacer malabarismos con las actualizaciones estratégicas hasta llegar a CEO de su organización, que cotiza en bolsa, y al mismo tiempo tuvo que ocuparse de la gestión de proyectos en algunas iniciativas clave debido a la existencia de puestos vacantes de gestor de proyectos (PM). El volumen de tareas era aplastante. Una vez que Jim consiguió los nuevos PM, supo que tenía que delegar lo más rápidamente posible para cumplir a un nivel más estratégico para su equipo y recuperar el control de su tiempo, para poder dedicar su tiempo en casa a hacer lo que quería: hacer ejercicio por la mañana y pasar tiempo con sus hijos por la tarde. Además de peinar su agenda de reuniones en busca de oportunidades para desinvitarse a sí mismo, Jim también revisó toda su lista de proyectos y tareas pendientes en busca de elementos que pudiera traspasar. Esto incluía las tareas en curso, el seguimiento con el equipo y proyectos especiales como la preparación de presentaciones para la alta dirección. Hizo una lista de las tareas que ya no haría y de los proyectos que no empezaría. Luego empezó a traspasarlos a los nuevos contratados. Durante este proceso, Jim experimentó algunas decepciones y malestar cuando su equipo no cumplió con sus estándares. Pero en lugar de recuperar el control, Jim hizo una pausa y utilizó esto como una oportunidad para poner en marcha mejores sistemas, incluido el establecimiento de plazos más tempranos para que tuviera tiempo de revisar el trabajo y enviarlo de vuelta para realizar cambios antes de que se compartiera más ampliamente. También estandarizó las reuniones de revisión interna con el equipo antes de las presentaciones externas. Estos procesos garantizaron que el trabajo se hiciera bien sin que Jim tuviera que hacerlo. Sea estratégico Como líder de gran visibilidad en una empresa de la lista Fortune 100, Gary sabía intelectualmente que el uso correcto de su tiempo una vez que había delegado en los nuevos empleados era centrarse en el trabajo estratégico que impulsaría los esfuerzos de su división. Pero durante nuestro coaching sobre gestión del tiempo, se dio cuenta de que tenía cierta resistencia emocional a utilizar su tiempo de esta manera. Gary había interiorizado el mensaje subconsciente de que asistir a más reuniones le hacía más importante. Y a medida que creaba más tiempo en su agenda, la inseguridad se apoderaba de él: le preocupaba perderse algo o ser considerado menos importante si su presencia no estaba allí. Sin un plan intencionado de cómo utilizar su nuevo tiempo disponible, gravitó de forma natural hacia las charlas en el refrigerador del agua y el correo electrónico para sentirse ocupado y comprometido. A través del proceso de coaching sobre gestión del tiempo, trabajamos esos miedos y debatimos cómo comprometerse con el trabajo más estratégico. El proceso incluyó que Gary revisara los Indicadores Clave de Desempeño de su división y pensara qué acciones podía emprender para ayudar a cumplirlos con la mayor eficacia posible. Descubrió que sus oportunidades de impacto se centraban principalmente en dos áreas: el trabajo individual para establecer una dirección clara para el equipo sobre lo que era más importante y la gestión de las partes interesadas para conseguir su aceptación. Una vez que Gary supo exactamente lo que debía realizar, practicó la disciplina de bloquear esas actividades en su calendario semanalmente. Si sólo disponía de pequeños ratos entre reunión y reunión, estaba bien dedicarlos a tareas de menor nivel o a ponerse al día con los colegas. Pero cada vez que disponía de una hora o más, optaba por centrarse en actividades que movieran la aguja de los objetivos de su división. Dese un respiro Sandy ya no sabía cómo relajarse. Había adquirido el hábito de trabajar desde el momento en que se despertaba consultando su correo electrónico en la cama hasta el momento en que se iba a dormir pensando aún en los engorrosos asuntos de personal. Después de casi un año de cubrir varios puestos directivos, por fin se cubrieron las vacantes. Pero la idea de desconectar completamente del trabajo incomodaba físicamente a Sandy. Una noche en la que el marido de Sandy había salido con sus amigos y ella no tenía nada que hacer absolutamente, su primer instinto fue consultar el correo electrónico para "adelantarse". Nadie esperaba que enviara una respuesta a deshoras; Sandy simplemente había desarrollado el patrón por defecto de aprovechar cualquier oportunidad que se le presentara para trabajar. Pero gracias a nuestro trabajo de coaching sobre gestión del tiempo, se detuvo a sí misma. Había aceptado que siempre habría más trabajo que hacer y que, si no se tomaba conscientemente un descanso, nunca se relajaría. Sandy también sabía que si no bajaba el ritmo ahora que tenía la oportunidad de hacerlo, se estaba predisponiendo al agotamiento. Sandy recurrió a la lista que habíamos hecho de alegrías sencillas, entre ellas salir a pasear y llamar a su mejor amiga, ver la televisión y darse un baño. Como había llegado a casa antes de que anocheciera (algo poco habitual mientras cubría puestos vacíos), decidió dar un paseo por el barrio. Cada fibra de su ser quería llevar consigo su teléfono del trabajo, por si acaso. Pero ejerció la moderación y salió por la puerta. En ese paseo, se fijó en el azul del cielo, en las flores nuevas del jardín de su vecina y en el sonido de las cigarras: todas las cosas que se había estado perdiendo atada a su ordenador en la oficina. Sus hombros bajaron, liberando la tensión, y su corazón se sintió en paz por primera vez en mucho, mucho tiempo. Le costó un esfuerzo consciente romper su hábito de trabajar todo el tiempo, pero se sintió increíble al soltarse de verdad. . . . Cubrir puestos vacíos puede ser un quebradero de cabeza, especialmente cuando su función de liderazgo ya parece más pesada que la media de un trabajo a tiempo completo. Y una vez que cuente con todo el personal, seguirá teniendo una cantidad significativa de trabajo por hacer. Pero si suelta el control y recupera intencionadamente su tiempo, podrá centrarse en lo que realmente importa de su propio trabajo.

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Resumen.

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