Como deixar ir quando um novo contratado assume suas antigas responsabilidades

Depois de meses cobrindo vários cargos sênior e participando de um extenso processo de entrevistas, todas as vagas abertas foram finalmente preenchidas. Finalmente, o senhor pode voltar ao normal - ao seu trabalho real . Isso pode significar que, de repente, o senhor tem uma grande quantidade de tempo de volta em sua agenda, o que lhe dá a oportunidade de se concentrar em suas prioridades, entregar o trabalho e buscar um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional. No entanto, sem reavaliar intencionalmente a sua situação, é fácil permitir que a dinâmica do seu calendário atual e a maneira como o senhor tem operado lhe roubem a flexibilidade disponível. O senhor ainda pode se ver sentado em reuniões consecutivas, se envolvendo demais nos detalhes de projetos individuais e respondendo a e-mails sobre perguntas que outras pessoas deveriam responder. O senhor pode se encontrar com mais mãos no convés, mas ainda tentando fazer todo o trabalho. Como instrutor de gerenciamento de tempo, já vi líderes seniores lutarem para abrir mão do controle quando alguém novo entra na equipe. A curto prazo, parece mais fácil deixar que a inércia os conduza da maneira como vinham operando, mas, a longo prazo, eles estão prejudicando a si mesmos e a sua equipe. Se o senhor não se concentrar em sua própria função e prioridades, não conseguirá demonstrar todo o seu potencial de liderança. Isso pode limitar os resultados da sua equipe (e frustrar os novos contratados), prejudicar seu impulso e crescimento e impedi-lo de investir no autocuidado essencial. Para receber plenamente os benefícios de tempo de uma nova contratação, o senhor precisa questionar tudo o que tem feito. E assim que o senhor identificar o que não é mais seu, libere-o. Se o senhor se sentir como se finalmente tivesse as pessoas e os recursos de que precisava desesperadamente, sem mais espaço em sua agenda, aqui estão as medidas que pode tomar para recuperar seu tempo. Desconvide-se para as reuniões o mais rápido possível O vice-presidente de vendas de Jill pediu demissão no momento em que mais precisavam dele: o grupo dela havia recebido a tarefa de apresentar um crescimento agressivo mês a mês para alimentar as metas de receita de toda a empresa. Durante esse período de vacância, ela basicamente assumiu a função sênior adicional até que ela pudesse ser preenchida, sacrificando seu exercício físico todas as manhãs para conseguir horas extras de trabalho. Depois que a senhora se acostumou com o envolvimento direto nas vendas, Jill sabia que seria tentador continuar a trabalhar com o senhor mesmo depois da contratação de um vice-presidente. Ela vinha tomando decisões, construiu um relacionamento com a equipe e, acima de tudo, estava produzindo resultados. Mas ela também sabia que, se não deixasse o cargo, teria a posição de vice-presidente de vendas preenchida no nome, mas não na prática. E ela queria muito, muito mesmo, abrir um tempo em sua agenda para respirar. Incentivei-a a reavaliar todas as reuniões de sua agenda, inclusive as reuniões de equipe, standups, reuniões de projeto e reuniões individuais, analisando se ela precisava mesmo participar agora que o novo funcionário estava começando. Ela decidiu, após a transição inicial de apresentação do novo líder e de sua atualização, que deixaria de participar de quase todas as reuniões relacionadas a vendas, exceto da reunião semanal da equipe nas manhãs de segunda-feira. Ela precisava confiar no VP para fazer seu trabalho e informá-la sobre atualizações e decisões críticas. Isso abriu horas de tempo em sua agenda e estabeleceu o novo contratado como a pessoa certa para a área. Delegue o que não é mais seu Da mesma forma que Jill, Jim passou por um período extremamente difícil em que estava fazendo malabarismos com atualizações estratégicas até chegar ao CEO de sua organização de capital aberto e, ao mesmo tempo, tinha que fazer o gerenciamento de projetos em algumas iniciativas importantes por causa de posições abertas de gerente de projetos (PM). O volume de tarefas era esmagador. Depois que Jim conseguiu os novos gerentes de projeto, ele sabia que tinha que delegar o mais rápido possível para oferecer um nível mais estratégico à sua equipe e recuperar o controle do seu tempo, para que pudesse passar o tempo em casa fazendo o que queria: exercitar-se pela manhã e passar o tempo com os filhos à noite. Além de vasculhar sua agenda de reuniões em busca de oportunidades de se desconvidar, Jim também analisou todo o seu projeto e sua lista de afazeres em busca de itens a serem transferidos. Isso incluía tarefas contínuas, acompanhamento da equipe e projetos especiais, como a preparação de apresentações para a alta gerência. Ele fez uma lista das tarefas que não faria mais e dos projetos que não iniciaria. Em seguida, começou a fazer a transição para os novos contratados. Durante esse processo, Jim experimentou algumas decepções e desconforto quando sua equipe não atingiu os padrões. Mas, em vez de retomar o controle, Jim fez uma pausa e usou isso como uma oportunidade para implantar sistemas melhores, incluindo o estabelecimento de prazos mais curtos para que ele tivesse tempo de revisar o trabalho e enviá-lo de volta para alterações antes de ser compartilhado de forma mais ampla. Ele também padronizou as reuniões de revisão interna com a equipe antes das apresentações externas. Esses processos garantiram que o trabalho fosse bem feito sem que Jim tivesse que fazê-lo. Seja estratégico Como líder de grande visibilidade em uma empresa da Fortune 100, Gary sabia intelectualmente que o uso correto de seu tempo, depois de delegar aos novos contratados, era concentrar-se no trabalho estratégico que impulsionaria os esforços de sua divisão. Mas, durante nosso treinamento em gerenciamento de tempo, ele percebeu que tinha certa resistência emocional a usar seu tempo dessa forma. Gary havia internalizado uma mensagem subconsciente de que participar de mais reuniões tornava o senhor mais importante. E, à medida que ele criava mais tempo em sua agenda, a insegurança se instalava - ele se preocupava com a possibilidade de estar perdendo algo ou de ser considerado menos importante se não estivesse presente. Sem um plano intencional de como usar o tempo recém-disponível, ele naturalmente gravitou em torno de conversas de bebedouro e e-mails para se sentir ocupado e engajado. Por meio do processo de coaching de gerenciamento de tempo, trabalhamos com esses medos e discutimos como nos comprometer com o trabalho mais estratégico. O processo incluiu que Gary revisasse os indicadores-chave de desempenho de sua divisão e pensasse em quais ações ele poderia tomar para ajudar a realizá-los da forma mais eficaz possível. Ele descobriu que suas oportunidades de impacto se enquadravam principalmente em duas áreas: trabalho individual para definir uma direção clara para a equipe sobre o que era mais importante e gestão de partes interessadas para obter a adesão. Uma vez que Gary sabia exatamente o que deveria estar realizando, ele então praticou a disciplina de bloquear essas atividades em seu calendário semanalmente. Se o senhor tivesse apenas um pouco de tempo entre as reuniões, não havia problema em gastá-lo em tarefas de nível inferior ou em conversar com colegas. Mas sempre que tinha uma hora ou mais disponível, ele optava por se concentrar em atividades que contribuíssem para o alcance das metas de sua divisão. Dê um tempo para si mesmo Sandy não sabia mais como relaxar. Ela tinha desenvolvido o hábito de trabalhar desde o momento em que acordava, verificando seu e-mail na cama, até o momento em que adormecia, ainda pensando em questões complicadas de pessoal. Depois de quase um ano cobrindo vários cargos sênior, as funções foram finalmente preenchidas. Mas a ideia de se desconectar completamente do trabalho deixava Sandy fisicamente desconfortável. Certa noite, quando o marido de Sandy saiu com os amigos e ela não tinha nada que precisasse fazer, seu primeiro instinto foi verificar o e-mail para "se adiantar". Ninguém estava esperando que ela enviasse uma resposta depois do expediente; Sandy tinha acabado de desenvolver o padrão padrão de aproveitar todas as oportunidades que podia para trabalhar. Mas, graças ao nosso trabalho de coaching de gerenciamento de tempo, ela se conteve. Ela havia aceitado que sempre haveria mais trabalho a fazer e que, se não fizesse uma pausa consciente, nunca relaxaria. Sandy também sabia que, se não diminuísse o ritmo agora que tinha a oportunidade de fazê-lo, estava se preparando para o esgotamento. Sandy recorreu à lista que havíamos feito de alegrias simples, incluindo sair para caminhar e ligar para sua melhor amiga, assistir à TV e tomar banho. Como ela havia chegado em casa antes de escurecer (algo incomum quando estava cobrindo posições vazias), decidiu dar uma volta pelo bairro. Cada fibra de seu ser queria levar o telefone do trabalho com ela - só por precaução. Mas ela se conteve e saiu pela porta. Naquela caminhada, ela notou o azul do céu, as novas flores no jardim do vizinho e o som das cigarras - tudo o que ela estava sentindo falta quando estava presa ao computador no escritório. Seus ombros caíram, liberando a tensão, e seu coração se sentiu em paz pela primeira vez em muito, muito tempo. Foi preciso um esforço consciente para romper com o hábito de trabalhar o tempo todo, mas a sensação de realmente se soltar foi incrível. . . . Cobrir posições vazias pode ser uma dor de cabeça, especialmente quando sua função de liderança já parece mais pesada do que um trabalho médio em tempo integral. E quando a equipe estiver completa, o senhor ainda terá uma quantidade significativa de trabalho a fazer. Mas, ao abrir mão do controle e intencionalmente recuperar seu tempo, o senhor pode se concentrar no que realmente importa em seu próprio trabalho.

Como deixar ir quando um novo contratado assume suas antigas responsabilidades

Resumo.

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