La forma correcta de entrevistar al talento senior, según el ex CEO de Coach

En su nuevo libro, Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach, (Harvard Business Review Press, 2025), el ex CEO Lew Frankfort comparte las historias y estrategias que hay detrás del crecimiento de la empresa, que pasó de ser un negocio de 6 millones de dólares a una marca global de 5.000 millones. He aquí un extracto editado sobre su enfoque de las entrevistas, que utilizó a lo largo de sus 35 años de carrera en Coach y que sigue empleando como director del Grupo Benvolio . El doble objetivo de transformar el negocio de Coach y estar preparados para la IPO requería un equipo de liderazgo de grado de inversión, que definí como un grupo de colaboración de profesionales experimentados con una diversidad de experiencias, incluido el crecimiento de marcas y negocios a través de la adversidad. Quería rodearme de expertos en la materia que tuvieran conocimientos de los que yo carecía. La selección de un equipo directivo es una de las funciones más críticas de un líder. En el pasado había habido ocasiones en las que no seleccionaba adecuadamente a un candidato o no pensaba con suficiente sentido crítico sobre los requisitos del puesto. Como resultado, a veces había reclutado erróneamente a la persona equivocada para un puesto en el que no tuvo éxito. Me culpaba de esos fracasos. Para reducir las posibilidades de que fracasara en la tarea crítica de contratar a las personas adecuadas y aumentar las posibilidades de que tuviera éxito en la contratación de grandes personas, había estado perfeccionando mi técnica de entrevistas. Quería ser más interactivo para poder tener una visión completa de una persona. En concreto, quería contratar a personas con dos características fundamentales: valores y capacidades. Si alguien no está bien conectado desde el punto de vista de los valores, por muy capaz que sea va a ser imposible que prospere. Del mismo modo, si tiene buenos valores pero le faltan las capacidades y el empuje para un trabajo, tampoco tendrá éxito. Cuando entendemos a alguien como una persona completa, podemos aumentar la probabilidad de su éxito profesional en un puesto determinado, y en el puesto siguiente. Llamé a la técnica que desarrollé entrevista inmersiva. El enfoque que utilicé en Coach es similar en espíritu a las técnicas de inmersión que se emplean hoy en día. Si solicitaba un puesto de liderazgo en Coach, probablemente se reunió con muchas personas que examinaron sus aptitudes técnicas y su experiencia antes de sentarse conmigo. Para mis subordinados directos y otras personas seleccionadas, me reuní con los candidatos tanto al principio como al final del proceso. En cualquier caso, mi objetivo era hacerme una idea de sus capacidades menos tangibles, como por ejemplo si puede formar equipos eficaces y cómo toma las decisiones. Suelo dividir la entrevista en tres fases. En primer lugar, entraba en materia preguntando por sus antecedentes y sus experiencias laborales más recientes. Esta línea de indagación biográfica era un tanto personal. Ya había revisado su currículum y otros materiales de referencia. Ahora quería saber un poco sobre dónde creció y los acontecimientos que le cambiaron la vida o le dieron forma. Quería que me hablara de su familia. Qué fue lo que más y lo que menos le gustó de su último trabajo. ¿Cuáles eran sus intereses y aficiones? ¿De qué logros se sentía más orgullosa? Intentaba llegar al recorrido de su vida, escuchar quién es usted como persona, no sólo como profesional. Anotaba algunos puntos destacados y conclusiones, y luego los dejaba a un lado para volver a ellos más tarde. Después de unos 15 o 20 minutos, pasaba a la siguiente fase. Para la segunda parte de nuestro tiempo juntos, le preguntaría el nombre de su jefe actual o reciente, de quien le conozca mejor. Luego le pediría que calificara su inteligencia emocional, o Inteligencia Emocional, desde un mínimo de 1 hasta un máximo de 10. Lo más probable es que los calificara con un 7, 8 o 9, pero si los calificara con un valor más bajo le pediría que compartiera más para que yo pudiera entender mejor la lente a través de la cual dio esta calificación. A continuación, querría saber qué identificaría esta persona como sus puntos fuertes y sus oportunidades de crecimiento, independientemente de que usted esté de acuerdo o no. Si dijera que su jefe piensa que usted podría ser más incisivo, le pediría un ejemplo. En mi experiencia, pedirle que considere sus puntos fuertes y débiles desde la perspectiva de su jefe mejoró sus reflexiones. Muchas personas no tienen el lenguaje o la inclinación para describirse a sí mismas en toda su dimensión, así que este ángulo le ayudaría a expresarse con mayor precisión. También forzaría un nivel de honestidad, sobre todo si sabía que su jefe era una referencia con la que yo podría hablar. Para asegurarme de que entendía exactamente lo que quería decir, podría parafrasearle algunas de sus respuestas. De nuevo, nunca querría suponer. Y le pediría que utilizara sólo unas pocas palabras para describir cada punto fuerte para asegurarme de que cubrimos las tres fases de la entrevista dentro del tiempo que nos hemos asignado. Para un entrevistador indisciplinado, sería fácil desviarse y quedarse sin tiempo antes de haber cubierto todas las áreas que quería. La tercera parte de la entrevista fue la pantalla de inmersión. Recurrí a una larga lista de competencias que había acumulado a lo largo de los años, y para cada una de ellas le pedía que se calificara en una escala del uno al diez. Los números me permitieron ver cómo percibían sus puntos fuertes en relación con los demás. Mi lista de más de 80 competencias incluía éstas: Capacidad para juzgar profesionalmente a las personas. Cumplimiento de los plazos. Capacidad de análisis. Atención a los detalles. Creación de equipos. Capacidad de colaboración. Habilidades de comunicación-verbal y escrita. Valentía. Curiosidad. Creatividad. Decisión. Facilidad con la tecnología. Perspicacia financiera. Hacer el trabajo. Incisividad. Capacidad de investigación. Hacer malabarismos con múltiples tareas al mismo tiempo. Habilidades de pensamiento lateral. Aprenda con rapidez. Capacidad multitarea. Destreza numérica. Persistencia/capacidad para realizar el trabajo. Relaciones con compañeros, subordinados y supervisores. Autoconciencia. Automotivación. Sentido de la integridad. Sentido de la estrategia. Liderazgo situacional. Sentido de la calle. Habilidad para formar equipos. Tenacidad. Ética de trabajo. Trabajar bajo la adversidad y la presión. Trabajar con ambigüedad. Primero le preguntaría sobre los rasgos que ya habían surgido como puntos fuertes en nuestra conversación, así como otros más fáciles como la ética de trabajo o hacer malabarismos con muchas cosas a la vez. Tanto individual como colectivamente, sus clasificaciones me ofrecerían una visión, indicándome dónde apoyarme para obtener más información y claridad. Buscaba grupos de competencias con puntuaciones similares, valores atípicos que pudieran sugerir una preocupación y dicotomías que revelaran dónde tenía que indagar para llegar a una verdad más profunda. Si usted se daba un siete en capacidad de decisión, yo le preguntaría qué haría falta para que llegara a un nueve, de modo que pudiera entender si se trataba de un déficit que podía superarse con entrenamiento, o de uno que podía compensarse con otros. Si me dijera que su perspicacia financiera era un nueve pero que su destreza con los números era un cinco, le presionaría para que fuera más específico; quería entender por qué había un desfase, o si se había evaluado a sí mismo con precisión. En general, también buscaba puntos de ruptura y áreas de precaución. Si usted se calificara con un seis en la toma de decisiones difíciles, esa calificación me preocuparía. No le preguntaría directamente si tiene seriedad, pero si percibía que carecía de ella probablemente no era la persona adecuada para dirigir una unidad de negocio, que requiere a alguien con una presencia segura. En mi cabeza, también estaba triangulando sus respuestas de las tres fases de la entrevista para comprender su nivel de autoconciencia y su capacidad de crecimiento. Por ejemplo, ¿sus experiencias vitales y su autoevaluación sugerían que se desenvolvería mejor en un entorno estructurado o en un lugar más emprendedor como Coach? Las preguntas que formulaba no tenían respuestas correctas o incorrectas. Se trataba más bien de determinar si usted tenía las aptitudes, la personalidad y los valores para el puesto. ¿Estaba usted realmente preparado para ser vicepresidente? Si le contratábamos después de esta minuciosa entrevista, también tendríamos una mejor idea de cómo ayudarle a convertirse en su mejor yo. Mi marco de entrevistas inmersivas rutinizó mi curiosidad natural por las personas y me ayudó a evitar la trampa de hacer suposiciones sobre las aptitudes y pasar por alto los principales puntos débiles. La entrevista inmersiva es una ciencia imperfecta y no hay una forma correcta de interpretar las respuestas de un candidato. Cualquiera que adopte la técnica aporta su propio filtro de experiencias, prejuicios e intuición. A pesar de todo mi rigor, podía contratar a alguien que no fuera el adecuado para un puesto... y no el adecuado para mí. Podría quedar tan cautivado por la reputación de alguien o impresionado por sus experiencias previas que diera por sentado que poseía ciertas capacidades y valores. Podría pasar por alto defectos o no dedicar tiempo a conocerlos a fondo. Era, y sigo siendo, especialmente susceptible a las personas que exhiben un alto grado de confianza e incluso encanto. Hasta que no trabajo con ellos no me doy cuenta de que son incapaces de colaborar y de estar abiertos a los puntos de vista de los demás. Están tan seguros de que son los más listos de la sala que son incapaces de considerar otra idea que no sea la suya. Yo llamo a este tipo de individuos narcisistas empedernidos, y son tóxicos. Por desgracia, no siempre podemos verlos venir. A pesar de mis propios puntos ciegos, las entrevistas de inmersión me ayudaron a lo largo de mi carrera en Coach, sobre todo cuando lo más importante que tenía que hacer era reclutar un equipo de liderazgo de nivel de inversión que me ayudara a transformar el negocio. Lew Frankfort es el autor de Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach (Harvard Business Review Press, 2025), del que se ha extraído este artículo. Comprar

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