Por qué aumentará la rotación de CEO en 2025

La rotación de CEO se está acelerando en 2025, y no se debe principalmente a los malos resultados de las empresas. Una nueva investigación de The Conference Board, Egon Zehnder y Semler Brossy revela que las organizaciones de alto rendimiento son ahora casi tan propensas a sufrir una transición de CEO como las de bajo rendimiento. En 2025, la rotación entre los CEO del S&P 500 en los tres cuartiles superiores de rendimiento (medido por el rendimiento total para los accionistas) se situó en el 12 %, casi igualando a los del cuartil inferior (14 %). Esto supone un cambio radical con respecto al año anterior, cuando la diferencia entre ambos grupos era del 7 % frente al 18 %. Al mismo tiempo, aumentan las salidas de CEO. La tasa de sucesión subió al 12,5 % en 2025*, desde un mínimo histórico del 9,8 % en 2024 y el 12,2 % en 2023. Si bien esto refleja en parte un retorno a las normas históricas, también se debe a la persistente volatilidad macroeconómica, los cambios en los requisitos de habilidades de liderazgo y el aumento de los CEO contratados externamente. Cabe destacar que la tasa de salidas forzadas descendió del 16,3 % en 2024 al 15,2 %, la primera caída desde 2020, lo que sugiere que la mayoría de las transiciones no son reacciones a crisis o a un rendimiento insuficiente. Se trata de acciones oportunistas de los consejos de administración para abordar de forma proactiva la sucesión. En conjunto, estas tendencias indican un cambio tanto en las empresas de alto rendimiento como en las de bajo rendimiento. Para las organizaciones más innovadoras, este cambio podría representar un cambio fundamental en la forma en que las juntas directivas abordan la continuidad del liderazgo. En 2025, es posible que los consejos de administración hayan podido utilizar la sucesión del CEO no solo como una medida correctiva, sino, en muchos casos, como una palanca estratégica para preparar mejor a las empresas para un futuro rápidamente cambiante e impredecible, marcado por tecnologías innovadoras, normas geopolíticas trastocadas y presiones cambiantes de las partes interesadas. Factores que influyen en las tendencias recientes en la sucesión del CEO Los rápidos cambios, la volatilidad y la imprevisibilidad a los que se han enfrentado las empresas en 2025 han influido en los planes de sucesión de formas matizadas y entrelazadas: Se están completando las transiciones del CEO que se habían aplazado anteriormente. El reciente aumento de las salidas refleja tanto el fin de los ciclos naturales de liderazgo como la implementación de transiciones aplazadas. En 2024, la permanencia media de los CEO salientes fue de 7,4 años, un mínimo histórico, ya que los líderes con una larga trayectoria pospusieron sus salidas para dirigir las empresas durante la volatilidad pospandémica y la incertidumbre macroeconómica. En 2025, la permanencia media de los CEO salientes aumentó a 9,3 años (mediana = 8 años), ya que estos líderes completaron sus transiciones planificadas desde hacía tiempo. Dado que muchos de estos CEO eran ejecutivos experimentados y exitosos de empresas de alto rendimiento, sus salidas elevaron las tasas de rotación generales en los cuartiles superiores de rendimiento. La volatilidad del mercado se está considerando como la «nueva normalidad». Si bien en los últimos años los consejos de administración retrasaron justificadamente los planes de sucesión para ofrecer estabilidad en medio de la incertidumbre, las organizaciones ya no pueden permitirse detener las transiciones de liderazgo mientras esperan a que el entorno se estabilice. Muchas juntas directivas reconocen ahora que el entorno operativo cada vez más complejo de hoy en día, caracterizado por la transformación de la inteligencia artificial, la elevada incertidumbre del mercado y los cambios normativos, es la nueva normalidad y no una fase pasajera de perturbación. Por ello, las transiciones se consideran formas de preparar mejor a las empresas para hacer frente a la volatilidad y aprovechar las oportunidades que cambian rápidamente, en lugar de intentar «capear el temporal». Los consejos de administración buscan con mayor frecuencia nuevos CEO fuera de la empresa. El reconocimiento de esta «nueva normalidad» también ha llevado a los consejos de administración a reevaluar qué capacidades de liderazgo se necesitan para satisfacer las demandas cambiantes del puesto más alto y si esas capacidades existen dentro de la empresa. Los nombramientos externos en el S&P 500 casi se duplicaron hasta alcanzar el 32,7 % en 2025, lo que redujo los ascensos internos por debajo del 70 % por primera vez en ocho años. Estos datos pueden indicar un mayor interés por incorporar nuevas perspectivas para abordar problemas novedosos o iniciativas transformadoras, en lugar de confiar en la experiencia probada y contrastada adquirida dentro de la propia empresa. Cómo pueden los consejos de administración liderar transiciones más sólidas Dado que la planificación de la sucesión puede ser una palanca para respaldar e impulsar la estrategia, y no solo una reacción a la salida del CEO, los consejos de administración pueden tomar las siguientes medidas para garantizar que las transiciones de liderazgo sean más intencionadas y proactivas. De este modo, cada sucesión puede reforzar el rendimiento a largo plazo, la estabilidad y la confianza de las stakeholder. Hacer de la planificación de la sucesión un proceso continuo. Lo ideal es que la planificación de la sucesión se integre en la supervisión de riesgos, las revisiones de la estrategia y el talento y las evaluaciones anuales, en lugar de considerarse un evento puntual. En 2025, los nombramientos provisionales representaron el 14,9 % de las sucesiones del S&P 500. Esto supone un descenso con respecto al 20,4 % de 2024, pero sigue estando por encima de los niveles de 2020-2023 (7,3 %-14,8 %). Para minimizar la rotación reactiva y evitar interrupciones disruptivas, los consejos de administración deben crear acuerdos provisionales y de emergencia predefinidos. Esto significa realizar evaluaciones periódicas de la preparación de los posibles sucesores y vincular los posibles escenarios con los planes de gestión de riesgos empresariales, gestión de crisis y transformación. Los consejos de administración también deben asegurarse de que sus comités se impliquen más como administradores en todo el proceso de sucesión, incorporando formalmente los principios de planificación de la sucesión en las directrices o estatutos de gobernanza y reservando tiempo para debatir las cuestiones relacionadas con la sucesión con mayor regularidad en las reuniones. Fortalecer las vías internas sin cerrarse al talento externo. Aunque la contratación externa está aumentando, los ascensos internos siguen representando más de dos tercios de todos los nombramientos de CEO. La integración del desarrollo del liderazgo de próxima generación en las revisiones de la estrategia a largo plazo ayuda a preparar a los candidatos internos antes de que las transiciones se vuelvan urgentes, al tiempo que permite a las empresas crear equipos más sólidos que puedan dar un paso al frente independientemente de cómo evolucione la volatilidad actual. Por ejemplo, en una gran empresa de bienes de consumo, el comité de compensación reserva tiempo en cada agenda trimestral para revisar el desarrollo del liderazgo de la próxima generación. El comité debate las áreas de desarrollo, la trayectoria profesional y los indicadores de preparación de los ejecutivos con alto potencial, lo que garantiza que la cantera de futuros CEO y altos ejecutivos se cultive de forma activa en lugar de reactiva. Otra organización ha formalizado las relaciones de mentoría entre los directores y los altos ejecutivos dos o tres niveles por debajo del CEO, lo que permite al consejo conocer desde el principio el talento interno y ayuda a los líderes emergentes a comprender mejor las expectativas del consejo y el alcance del liderazgo. Y como parte de su plan holístico y continuo de sucesión del CEO, una organización multinacional de gran capitalización realiza un mapeo anual del talento potencial externo «listo ahora» y «listo pronto» para ocupar el cargo de CEO, así como de las transiciones previstas en su sector. Esto proporciona una visión actualizada de las oportunidades en el panorama del talento externo, así como una visión de las organizaciones que pueden estar buscando reclutar a sus propios altos directivos para ocupar sus propios puestos de CEO. Independientemente de si se pretende ascender a personal interno o contratar personal externo, los consejos estratégicos deben estar al tanto del talento disponible en su sector, así como de cualquier cambio en los puestos de CEO y altos directivos en el mercado en general. Esto les ayudará a comprender mejor las oportunidades y los riesgos que los cambios en otras empresas pueden suponer para su propia organización. Reconsideren si los perfiles actuales de los CEO son los más adecuados para hacer frente a la volatilidad persistente. Para garantizar que los futuros CEO estén preparados para los retos del mañana, y no para los retos del ayer, es posible que los consejos de administración deseen actualizar anualmente los marcos de competencias del CEO. Estos marcos deben hacer hincapié en la agilidad, la gestión de stakeholder y la fluidez digital, por encima de la antigüedad o la experiencia operativa tradicional. Algunas empresas están adoptando evaluaciones basadas en escenarios, mientras que otras están aprovechando la evaluación del potencial de crecimiento futuro para comprender la capacidad de los candidatos para liderar en situaciones generadoras de disrupción, en lugar de centrarse únicamente en métricas históricas. El reto que se avecina: incorporar la coherencia, la previsión y la comunicación clara En períodos de volatilidad, los cambios de CEO pueden ser señal tanto de responsabilidad como de renovación. Dicho esto, puede haber casos en los que la percepción inicial de la salida de un CEO sea una admisión de «fracaso». Para evitar malinterpretaciones e infundir confianza a los stakeholder, los consejos de administración deben enmarcar las transiciones como una parte fundamental de un plan estratégico a largo plazo y una adaptación inteligente a la incertidumbre. Esto puede implicar acompañar los anuncios de transición con mensajes claros sobre la continuidad y la supervisión del gobierno corporativo, y vincular la remuneración del CEO a los incentivos de transición y al cambio de los objetivos estratégicos. En una era definida por generar disrupción, muchas de las organizaciones más proactivas y estratégicas han recontextualizado los objetivos de la sucesión del CEO, pasando de una corrección reactiva a una renovación estratégica. La siguiente etapa consiste en desarrollar la coherencia. Los consejos de administración que incorporan la disciplina de la sucesión en la estructura de la gobernanza pueden establecer una cultura en la que cada transición refuerza la estrategia corporativa, fortalece la supervisión e infunde confianza a los stakeholder. La institucionalización exitosa de la planificación continua de la sucesión posiciona a los consejos de administración para fomentar la creación de valor a largo plazo y la confianza de los accionistas para las generaciones venideras. *Nota del autor: Los datos del año actual se han anualizado basándose en los anuncios de sucesión publicados en el formulario 8-K de la SEC. Los datos citados en este artículo proceden de CEO Succession Practices in the Russell 3000 and S&P 500: 2025 Edition, que se basa en datos de ESGAUGE.

Por qué aumentará la rotación de CEO en 2025

Resumen.

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