Cómo una empresa francesa de bebidas alcohólicas consiguió la aceptación de sus empleados respecto a la IA

Este artículo ha sido elaborado por Harvard Business School Working Knowledge y recoge las opiniones de los profesores Iavor Bojinov y Edward McFowland III. Para muchas empresas, la transformación digital fracasa cuando los empleados se resisten, pero en Pernod Ricard, la aceptación surgió cuando la empresa animó cuidadosamente a sus empleados a adoptar nuevas herramientas basadas en la inteligencia artificial. Su éxito a la hora de ganarse la aceptación del personal sorprendió a los profesores de la Harvard Business School Iavor Bojinov y Edward McFowland III, quienes esperaban que la empresa francesa de bebidas alcohólicas, con 200 años de antigüedad, se encontrara con una resistencia significativa por parte de los empleados, acostumbrados a vender y comercializar productos de la forma tradicional, sin la ayuda de la IA. «Partí de la hipótesis de que iba a ser muy difícil, si no imposible, hacerlo bien», afirma McFowland, profesor adjunto. «Me sorprendió muy gratamente el hecho de que hubieran hecho un trabajo bastante bueno, mejor que el de algunas empresas tecnológicas que he visto». Suscríbase al boletín informativo de Working Knowledge para recibir cada semana en su bandeja de entrada información sobre sus investigaciones. El viaje digital de Pernod Ricard, la segunda empresa de bebidas alcohólicas más grande del mundo, ofrece orientación para afrontar un reto común al que se enfrentan hoy en día las organizaciones: cómo conseguir que los empleados se sumen al uso de la tecnología avanzada en la que invierten los ejecutivos con el fin de optimizar las operaciones y aumentar la rentabilidad. «El valor solo se obtiene cuando las personas lo utilizan realmente», afirma Bojinov, profesor asociado. «Puede que sea la mejor herramienta, pero si nadie la utiliza, ¿a quién le importa?». McFowland y Bojinov afirman que la clave para una adopción más fluida es abordar de forma proactiva la resistencia, así como formar y apoyar a los empleados que se muestran reacios a probar las nuevas herramientas digitales. Los investigadores escribieron el caso de mayo de 2024,«Pernod Ricard: descorchando la transformación digital», junto con Francois Candelon, del BCG Henderson Institute, y Nikolina Jonsson y Emer Moloney, del HBS Europe Research Center. Los empleados se muestran escépticos al principio Como empresa global que opera en más de 70 países con 90 instalaciones de producción, el gigante de las bebidas había construido su éxito basándose en su experiencia en los mercados locales y en las ventas y el marketing tradicionales basados en las relaciones, con un personal que a menudo actuaba por intuición y instinto para determinar el camino más rentable a seguir. Pero en 2020, gestionar una cartera de marcas cada vez más compleja con procesos analógicos parecía insostenible para los directivos de la empresa. Además, los directivos creían que una transformación digital ayudaría a sus equipos de ventas y marketing a basarse más en los datos y a ser más eficientes en sus gastos. Pernod Ricard desarrolló una ambiciosa solución: crear cuatro programas digitales clave impulsados por la inteligencia artificial. Las dos herramientas principales eran: D-STAR, un sistema que utilizaba el aprendizaje automático para optimizar las visitas de los representantes de ventas a las tiendas y las recomendaciones de productos. Matrix, que utilizaba la inteligencia artificial para distribuir el gasto en marketing entre las diferentes marcas y canales. La verdadera prueba llegó cuando presentaron las herramientas a los empleados. Las primeras implementaciones revelaron el profundo escepticismo de los empleados. En Francia, algunos directores de marketing se resistieron a las recomendaciones de Matrix de reducir algunas iniciativas de marketing porque cuestionaban el apego emocional de los directivos a determinadas marcas. En Alemania, los representantes de ventas temían que D-STAR pudiera disminuir sus esfuerzos estratégicos, la parte del trabajo que muchos valoraban más. Parte de la resistencia se debía a preocupaciones legítimas sobre la seguridad laboral y la identidad profesional. Pero gran parte de ella reflejaba un desafío organizativo más profundo: los empleados tenían pocos motivos para confiar o invertir en herramientas que no habían solicitado y que no comprendían. Cómo consiguió la empresa la aceptación Para convencer a los empleados del valor de las herramientas, Pernod Ricard desarrolló un enfoque cuidadoso basado en cuatro pilares fundamentales: Demostrar el valor real mediante pruebas. La empresa realizó pruebas A/B para demostrar que las herramientas aportaban mejoras cuantificables. Cuando se implementó D-STAR en Francia, las tiendas en las que los representantes de ventas siguieron las recomendaciones de la IA experimentaron un mayor crecimiento de la cuota de mercado neta y de las ventas netas en comparación con los grupos de control. En ese momento, los beneficios no eran teóricos, sino mejoras tangibles que los equipos de ventas podían ver en sus resultados. Elimine el riesgo de la adopción. Pernod Ricard reestructuró las evaluaciones de rendimiento para eliminar el miedo de la ecuación. Los representantes de ventas que seguían las recomendaciones de la IA pero no alcanzaban sus objetivos no eran penalizados, mientras que aquellos que ignoraban las herramientas y no alcanzaban los objetivos se enfrentaban a un escrutinio. «Si sigue las recomendaciones y no alcanza la cuota, no pasa nada», afirma Bojinov. «Pero si no sigue las recomendaciones y no alcanza la cuota, eso sí que no está bien». Invertir en formación y apoyo. La empresa creó equipos de implementación dedicados para cada lanzamiento al mercado, incluyendo especialistas locales en gestión del cambio, analistas de datos y formadores. Los empleados recibieron una amplia formación sobre cómo utilizar las herramientas y por qué eran valiosas. Además, la empresa creó líneas directas para que los empleados pudieran informar inmediatamente de cualquier problema u obtener ayuda. Aprovechar a los defensores internos. Quizás lo más importante es que Pernod Ricard nombró a empleados respetados en cada mercado para que actuaran como embajadores tecnológicos. «Identificaron a las personas a las que se escuchaba», dice McFowland. «Se trata de personas que llevan tiempo en la empresa y que gozan de muy buena reputación». Una vez que estas personas influyentes adoptaron las herramientas, sus compañeros siguieron su ejemplo. La estrategia convirtió la transformación digital de algo impuesto por la dirección en algo que los empleados deseaban activamente. «Eso fue realmente genial: se puede conseguir que los empleados tiren en lugar de que la dirección empuje: "Quiero esto, lo necesito", en lugar de "Tienen que aceptar esto"», afirma McFowland. En 2023, D-STAR alcanzó una tasa de adopción del 85 % en los mercados en los que se implementó, mientras que Matrix alcanzó una tasa de adopción del 60 % al 70 %, a pesar de ser más disruptivo para los flujos de trabajo de marketing tradicionales. Las herramientas generaron aumentos en las ventas de entre el 1,5 % y el 4,5 %, dependiendo del mercado, además de mejoras de hasta el 15 % en la eficiencia del marketing. Equilibrio entre control y responsabilidad Los investigadores afirman que una de las conclusiones clave del estudio reveló la necesidad de que las empresas encuentren un equilibrio entre el «ámbito de control» y el «ámbito de responsabilidad». Cuando las herramientas de IA reducen el control de los empleados sobre sus procesos de trabajo, las organizaciones también deben ajustar la forma en que les hacen responsables. Pernod Ricard reconoció esta tensión y la abordó, por ejemplo, comunicando a los representantes de ventas que utilizaban D-STAR que no se les culparía si seguían las recomendaciones de la IA que no dieran resultado. «Muy a menudo, la implementación de la IA reduce el ámbito de control, pero rara vez las organizaciones lo compensan con un cambio en el ámbito de responsabilidad», afirma Bojinov. «Esto crea un incentivo negativo para adoptar herramientas, ya que se tiene menos control y, sin embargo, se sigue siendo responsable de las mismas cosas». Consejos para otras organizaciones Basándose en el estudio, los investigadores ofrecen las siguientes recomendaciones a las empresas que desean animar a sus empleados a aceptar nuevas herramientas: Comience con programas piloto que demuestren su valor. No implemente las herramientas en toda la empresa hasta que pueda demostrar beneficios concretos en entornos controlados. El enfoque de Pernod Ricard de realizar pruebas primero en mercados seleccionados les permitió perfeccionar tanto la tecnología como la estrategia de adopción. Creen equipos de implementación dedicados. Para que la adopción sea exitosa, se necesita personal cuyo trabajo a tiempo completo implique gestionar la transición. Estos equipos deben incluir especialistas en gestión del cambio, no solo personal técnico. Aborde el aspecto humano desde el principio y con frecuencia. Según los investigadores, la mayoría de los fracasos en la transformación digital se deben a problemas humanos, no tecnológicos. Invierta mucho en formación, comunicación y sistemas de apoyo. Ajustar los procesos organizativos, no solo la tecnología. No basta con introducir nuevas herramientas en los flujos de trabajo existentes. Rediseñar los procesos, las estructuras de incentivos y las medidas de responsabilidad para alinearlos con las nuevas capacidades. Por ejemplo, Pernod Ricard ofreció bonificaciones adicionales a los empleados que utilizaron las herramientas con éxito. Aspire a alcanzar una adopción del 85 % antes de expandirse. Pernod Ricard no implementaría herramientas en nuevos mercados hasta que los mercados existentes alcanzaran tasas de adopción del 85 %, un umbral destinado a garantizar que la tecnología y los procesos funcionaran realmente. A medida que la IA cobra cada vez más importancia en las operaciones empresariales, el caso de Pernod Ricard ofrece esperanza a las empresas tradicionales preocupadas por poner al día a sus empleados. Según los investigadores, el éxito no consiste en disponer de la tecnología más avanzada, sino en tener la capacidad organizativa para implementar esa tecnología de forma eficaz. «No se trata de si debe hacerlo, sino de cuándo debe hacerlo», argumenta Bojinov. «Y la respuesta es ayer».

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Resumen.

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