Para que su retroalimentación de 360 grados sea eficaz, es necesario que la comente

Un alto directivo al que entrené estaba a punto de dimitir tras recibir su evaluación de 360 grados. Durante la mayor parte de su carrera, había sido elogiado y ascendido por tener una voz firme, desafiar a los demás y «romper cosas» para que la organización pudiera reconstruirse mejor. Pero los comentarios más recientes de su jefe y sus compañeros sugerían que no estaba trabajando eficazmente como miembro del equipo ejecutivo. Al principio se sintió dolido y enfadado, pero finalmente reunió el valor para hablar directamente con sus compañeros sobre lo que habían compartido colectivamente en la evaluación 360, aunque el anonimato del proceso le impedía saber quién había dicho exactamente qué. A través de estas interacciones, descubrió que tenía mucho más apoyo del que pensaba. Sus compañeros ejecutivos no se resistían a sus ideas ni a los cambios que quería introducir; simplemente querían que fuera menos opositor y más colaborador. Una vez que hablaron abiertamente, sus compañeros se alinearon con la transformación que él sugería y él ganó impulso y credibilidad. El 360 en sí mismo no cambió nada. Las conversaciones posteriores fueron las que marcaron la diferencia. De hecho, las investigaciones demuestran que el mayor indicador del aumento de la eficacia del liderazgo después de un 360 es si se ha hablado de los comentarios con las personas que los han hecho. Entonces, ¿cómo se hace eso de forma eficaz? Las siguientes estrategias pueden ayudar. Empiece por mostrar gratitud. Antes de hacer nada más, agradezca a las personas que se tomaron el tiempo de darle su opinión. Cuando expresa su agradecimiento sincero, está indicando que valora su perspectiva y que se toma el proceso en serio. Sea sincero y específico: «Agradezco la consideración que todos han puesto en esto. Aunque los comentarios son anónimos, he aprendido lo que la gente aprecia de mí y en qué aspectos puedo seguir mejorando». Por ejemplo, un líder que conozco confesó a sus subordinados directos que sus comentarios positivos sobre el apoyo que les había brindado durante los recortes y la reestructuración casi le hicieron llorar. Luego reconoció que también valoraba sus comentarios constructivos sobre algunas otras cosas que podía mejorar. Una vez que haya mostrado su agradecimiento, comunique a las personas que compartirá conclusiones más específicas cuando haya tenido tiempo de procesarlas: «Volveré más tarde para hablar sobre algunas cosas en las que quiero trabajar en cada área y pedirles su ayuda». Esto prepara el terreno para futuras conversaciones más profundas. Pase de las suposiciones a las conversaciones. Cuando lea su informe 360, naturalmente sacará conclusiones sobre lo que la gente quiso decir. Pero lo peor que puede hacer es quedarse en su propia cabeza, interpretando los comentarios a través de su propio prisma y sin comprobar nunca si lo ha entendido bien. Tomemos como ejemplo a Michelle, una alta directiva que se estaba preparando para ocupar un puesto ejecutivo y cuya evaluación 360 indicaba que sus compañeros cuestionaban su capacidad para tomar decisiones. Como es una líder reflexiva, supuso que el problema era la rapidez, por lo que se esforzó por tomar decisiones más rápidas. Pero esto le resultaba estresante, caótico e insostenible. Cuando finalmente entabló un diálogo con su equipo, descubrió que sus compañeros no estaban frustrados por el ritmo de su toma de decisiones. Lo que les molestaba era la falta de transparencia en su proceso. ¿Cuándo recababa opiniones? ¿Cuándo podían influir en el resultado? ¿Cuándo se tomaría la decisión final? Armada con esta información, comenzó a comunicar mejor cómo iba a trabajar con la participación de los demás. Es fundamental que compruebe sus hipótesis con sus compañeros de trabajo. De lo contrario, es posible que esté centrando su atención en la dirección equivocada. Estructure sus conversaciones cuidadosamente. El siguiente paso es programar reuniones con sus subordinados directos (en grupo o individualmente), sus compañeros (individualmente) y su jefe o jefes. Hágales saber de qué quiere hablar para que puedan prepararse. El objetivo es sencillo: explorar los comentarios con curiosidad. Cuando se reúna con estos stakeholders, debe centrarse en cinco cosas. Comparta primero sus conclusiones. Empiece por nombrar lo que ha leído: «Estas son las cosas que la gente parece apreciar realmente de mí» y «Estas son las cosas que he oído decir a la gente que podría hacer de otra manera para ser más eficaz». Esto demuestra que ha reflexionado y que está dispuesto a aprender. Invite a la exploración, no a la justificación. En lugar de preguntar «¿Por qué me han calificado así?» (lo que pone a la gente a la defensiva), pruebe con preguntas como: «La gente parece verme así. ¿Puede ayudarme a entender qué es lo que pueden estar notando?» O «¿Podría darme un ejemplo de cuándo ha experimentado eso?» O «¿Cree que esto ocurre a menudo o solo en determinadas situaciones?». Estas preguntas son abiertas y genuinamente curiosas. Invitan a la otra persona a compartir su perspectiva sin sentir que tiene que defender su opinión. Céntrese en el impacto, no en la intención. Haga preguntas como «¿Qué impacto tiene este comportamiento?» y «¿En qué situaciones sería más importante para mí ser consciente de esto?». Esto le ayudará a comprender las consecuencias reales de sus acciones, incluso si sus intenciones eran buenas. Escuche sin comprometerse. Su objetivo es recopilar información, no defenderse ni hacer promesas. Dígales: «Estoy explorando y tratando de aprender más. Volveré a hablar con ustedes una vez que haya pensado en los cambios en los que quiero centrarme». Esto reduce la presión en ambos lados. Usted tiene tiempo para pensar antes de decidir qué cambiar. Sus stakeholders pueden ser sinceros porque no están esperando a que usted reaccione o se comprometa a realizar soluciones inmediatas. Ten cuidado con la actitud defensiva. Si se encuentra explicando o justificando («Esa no era mi intención» o «Pero esto es lo que realmente estaba pasando»), deténgase. Cuando se pone a la defensiva, la gente se cierra. Prepare respuestas neutrales con antelación: «Gracias por compartirlo» o «Es útil para entenderlo. ¿Podría darme un ejemplo?». Estas respuestas mantienen abierta la conversación. Recuerde que algunas de las opiniones más valiosas serán las más difíciles de escuchar. Si se siente herido o enfadado, reconozca sus sentimientos en privado, pero déjelos a un lado antes de reunirse con la persona. Resista la tentación de discutir con la opinión o demostrar que es errónea. Genere impulso a través de un diálogo continuo. Después de estas conversaciones iniciales, haga un seguimiento con los stakeholders. Elija uno o dos comportamientos en los que trabajar para mejorar, comparta esas ambiciones con sus compañeros y pídales que estén atentos a los progresos. Sea transparente sobre lo que está abordando de inmediato y lo que no. No se puede cambiar todo a la vez. Entrené a un líder llamado David, cuyo 360 reveló que su equipo se sentía poco apreciado, un comentario que le tomó completamente por sorpresa, ya que siempre se había considerado un jefe atento y agradecido. A través de conversaciones, descubrió el verdadero problema: su estilo tranquilo significaba que rara vez destacaba los logros de sus empleados más allá del equipo en sí. Una vez que David comprendió esto, comenzó a difundir sus logros más ampliamente en toda la organización. Luego volvió a consultar: «He estado trabajando para que sus contribuciones sean más visibles para los altos directivos. ¿Notan alguna diferencia?». También le preguntó a un compañero de confianza del equipo ejecutivo: «¿Ha notado algún cambio en la forma en que comunico su trabajo? ¿Está teniendo algún impacto?». Estas conversaciones de seguimiento le permitieron perfeccionar su enfoque. Su disposición a seguir buscando comentarios es fundamental para su crecimiento. . . . El objetivo de la retroalimentación 360 no es «arreglarle». Es ampliar su conciencia y darle más opciones sobre cómo liderar. Cuando invita a otras personas a participar en el proceso mediante una conversación sincera, refuerza la confianza y la colaboración en su equipo. Demuestra que valora las aportaciones y que está comprometido con el crecimiento. El informe 360 es solo el principio. El verdadero trabajo se encuentra en lo que haga a continuación.

Para que su retroalimentación de 360 grados sea eficaz, es necesario que la comente

Resumen.

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