El fundador y CEO de Prologis sobre cómo mantenerse a la vanguardia de los cambios disruptivos

La mayor ventaja que cualquier líder u organización puede tener hoy en día es la capacidad de anticiparse al cambio. En Prologis, actualmente el mayor fondo de inversión inmobiliaria (REIT) del mundo, con 215 000 millones de dólares en activos bajo gestión y 6000 propiedades que facilitan el equivalente a aproximadamente el 3 % del PIB mundial, contamos con un historial probado de adelantarnos a las necesidades de los clientes y cambiar la dinámica de la cadena de suministro. En la década de 1990, cuando se les conocía como AMB, esto significó transformarse de una empresa de gestión de fondos a una sociedad de inversión inmobiliaria que cotiza en bolsa. A principios de la década de 2000, significó predecir el auge del comercio electrónico y desinvertir en el sector minorista en favor de las instalaciones de distribución. A finales de la década de 2000 y principios de la de 2010, significó prever el auge del comercio mundial, expandirse internacionalmente y aceptar la consolidación en medio de condiciones de mercado inciertas. Durante la última década, anticipar el cambio ha supuesto añadir una serie de servicios a su oferta para los clientes, asociarse con nuevas start-ups emergentes del sector inmobiliario y de la tecnología logística y, más recientemente, prepararse para construir los centros de datos y las herramientas de producción de energía necesarios para impulsar la era de la inteligencia artificial. Hemos sido pioneros en muchos ámbitos, no porque seamos brillantes, sino porque seguimos una estrategia sencilla: escuchar a los clientes, posicionarse para actuar, experimentar y, por último, invertir. Cambios iniciales Mi comodidad a la hora de probar cosas nuevas proviene de mi infancia. Crecí en Irán, pero en 1970 me fui a Suiza para cursar la secundaria y luego a la universidad, al MIT, donde estudié ingeniería. Mi padre, que dirigía el negocio familiar, falleció durante ese tiempo. Como era hijo único, tenía la intención de volver a Irán y tomar el relevo tan pronto como me graduara. Sin embargo, cuando estalló la revolución islámica, en 1978, esa opción desapareció. En su lugar, me matriculé en el programa de MBA de Stanford, con la esperanza de esperar a que pasara el conflicto. Pero entonces los bienes de nuestra familia fueron nacionalizados y me di cuenta de que no podía volver a casa. Con solo veinte años, había aprendido lo rápido y drásticamente que puede cambiar el mundo. Trabajé para un profesor durante un breve periodo de tiempo mientras solicitaba un permiso de trabajo y la ciudadanía estadounidense. En 1983, a los 26 años, fundé una empresa inmobiliaria con un socio y un mentor; la llamamos AMB, por las iniciales de nuestros tres nombres. AMB comenzó asesorando a propietarios de todo tipo de inmuebles (oficinas, hoteles, industriales, comerciales) y se ganó una reputación por ayudar a sus clientes a salir de inversiones problemáticas. En 1989 lanzamos nuestro propio fondo de 100 millones de dólares centrado en los mercados industriales y minoristas de los estados occidentales de Estados Unidos. A pesar de la crisis de las cajas de ahorro, obtuvimos unos rendimientos sólidos, lo que nos dio el impulso necesario para lanzar un segundo fondo de 400 millones de dólares. Ocho años más tarde, teníamos unos 5.000 millones de dólares en activos bajo gestión. En la década de 1990 llegó el momento de dar otro salto de fe: hacia una nueva estructura corporativa. Los REIT se desarrollaron en Estados Unidos en la década de 1960 para permitir a los pequeños inversores acceder a propiedades que generaran ingresos, y los REIT que cotizan en bolsa ganaron popularidad a principios de la década de 1990. Aunque ningún gestor de fondos inmobiliarios de nuestro tamaño se había reorganizado anteriormente en un REIT cotizado en bolsa, en 1997 hicimos precisamente eso, sacando la empresa a bolsa y allanando el camino para que muchos otros grandes fondos siguieran nuestros pasos. Anticipándonos al futuro Unos años después de nuestra IPO, dimos otro paso que algunos consideraron arriesgado, pero que nosotros creíamos que era una apuesta inteligente por el futuro: vender toda nuestra cartera minorista. ¿Por qué querían salir de los centros comerciales que tan bien les habían servido en la década de 1980? Porque en 1999 visité el primer almacén de Webvan, una de las primeras tiendas de comestibles por Internet, que en aquel momento era una de las empresas puntocom más prometedoras. Aún eran los días de la conexión a Internet por módem y las compras en línea aún no habían despegado. La eficiencia de las operaciones de Webvan me dejó boquiabierto: la empresa podía almacenar más artículos y entregarlos a los clientes más rápido que cualquier minorista físico. Inmediatamente nos dimos cuenta de cómo el comercio electrónico podía generar disrupción en todas las categorías del comercio minorista. Los centros de distribución serían las nuevas tiendas. Vendimos todas nuestras propiedades minoristas a otra gran institución y destinamos los ingresos a la logística industrial. Sin embargo, no fuimos del todo previsores. Adquirimos una participación de 5 millones de dólares en Webvan y luego vimos cómo la valoración de la empresa se desplomaba de miles de millones a cero entre 2000 y 2002, mientras que no invertimos en otra start-up de comercio electrónico en fase inicial con la que nos habíamos topado: una pequeña librería online llamada Amazon. Aun así, nuestro cambio del comercio minorista a los almacenes resultó ser la decisión correcta a largo plazo, y la «tienda de todo» es ahora nuestro mayor cliente. Para entonces, habíamos desarrollado relaciones profundas con todos nuestros clientes, por lo que cuando una cuenta clave, Procter & Gamble, nos pidió que les ayudáramos a establecer una instalación en la Ciudad de México, lo hicimos. A partir de esa experiencia, ayudamos a los clientes a entrar en varios países europeos donde las leyes eran sólidas y los mercados de capitales estaban bien desarrollados, pero donde aún podíamos superar a los actores locales en términos de calidad, velocidad y fiabilidad. Desde allí fuimos a Singapur, Japón y, finalmente, China. Ahora estamos presentes en unos 20 países, de los cuales solo hemos salido de tres: Corea del Sur, donde las empresas chaebol trabajan principalmente con sus propias filiales logísticas; Rumanía, cuyo mercado era demasiado pequeño para nosotros; y Rusia, que nosotros en AMB habíamos evitado, pero que nuestro socio de fusión de 2011, ProLogis, no había hecho. ProLogis, competidor de AMB, había atravesado dificultades junto con otros REIT durante la crisis financiera mundial de 2008, debido al exceso de apalancamiento y al excedente de espacio recién construido que no podía alquilar. Estuvo a punto de declararse en quiebra, pero, tras un cambio de CEO, saneó su balance lo suficiente como para que AMB considerara fusionarse con él y convertirse en el actor dominante en la logística industrial. En 2011, diseñamos una fusión entre iguales: AMB, la empresa más pequeña pero más estable, compró la más grande, ProLogis, y luego adoptó su nombre (cambiando la «L» de mayúscula a minúscula). Integrar dos organizaciones anteriormente opuestas y culturalmente dispares fue difícil. Sin embargo, superamos los retos y utilizamos la plataforma resultante para orquestar otras cuatro grandes operaciones de fusión y adquisición entre 2015 y 2022, consolidando aún más nuestro sector para prestar un mejor servicio a sus clientes gracias a una escala optimizada. Encontrar nuevas líneas de negocio A lo largo de mi carrera en el sector inmobiliario, me he centrado en cuatro preguntas: ¿Dónde? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Qué más? La ubicación de nuestro negocio siempre ha sido sencilla. Queremos estar en los principales centros de población donde hay un alto consumo y movimiento de bienes físicos: Los Ángeles, el área triestatal de Nueva York, Chicago, Londres y Tokio, por ejemplo. Esos lugares no tienen mucho terreno sin desarrollar, por lo que si se construye una gran posición (la nuestra es de entre el 15 % y el 20 % de esos mercados), se ha creado una de las ventajas estratégicas más sólidas posibles en el sector inmobiliario. En cuanto al qué, nos enorgullecemos de ofrecer algunos de los mejores almacenes del mundo: los suelos más duraderos, los techos más altos, las configuraciones de carga más eficientes y mucho más. También proporcionamos servicios y soluciones de valor añadido, incluyendo energía, sostenibilidad, equipos operativos y tecnología. En el sentido de las agujas del reloj desde la izquierda: Prologis Park Ontario, en California; Moghadam y Fred Smith, difunto cofundador de FedEx, en el foro Groundbreakers 2024, en Londres; un sistema de estanterías automatizado en una instalación logística . Cortesía de Prologis . ¿Y cómo lo hacemos? En parte, fomentando una cultura que nos permite atraer a los mejores talentos. Nuestros valores corporativos se resumen en la palabra IMPACT: integridad (hacer lo correcto), mentoría (dar a los jóvenes responsabilidades que no obtendrían en otros lugares), pasión (especialmente por el servicio al cliente y la innovación), responsabilidad (cumplir nuestros compromisos y aprender de nuestros errores), valentía (disposición a experimentar, cambiar y tomar medidas audaces) y trabajo en equipo (el espíritu de colaboración que impulsa todo lo que hacemos). También insistimos en mantener un balance sólido, recurriendo tanto al capital privado como al público y minimizando el apalancamiento. Esto nos ha permitido capear tanto las crisis inmobiliarias como las crisis de la cadena de suministro. ¿Qué más? Es quizás la pregunta más importante. Nos preguntamos constantemente: ¿En qué negocios afines a los nuestros pueden sus habilidades convertirles en competidores eficaces? Recientemente, esta forma de pensar les ha llevado a los servicios de almacenamiento, las nuevas empresas tecnológicas, la inteligencia artificial y la automatización, los centros de datos y la generación de energía. En 2017, un análisis que realizamos mostró que los bienes raíces representan solo entre el 3 % y el 6 % de los costos de la cadena de suministro de sus clientes. El resto corresponde a mano de obra, energía, transporte, equipos, software y más. No tenemos derecho a participar en la mayoría de esas áreas, porque los operadores tradicionales están haciendo un buen trabajo. Pero algunas se prestan a nuestra participación. Por eso lanzamos Prologis Essentials, que ofrece todo lo necesario, desde energía hasta sistemas de estanterías y automatización. Ninguna otra empresa inmobiliaria ofrece el mismo conjunto de productos y servicios, por lo que no existía un modelo en el que basarse. Pero pensamos que tenía sentido, así que lo probamos. Y aunque llevó tiempo ganar tracción y solo representa una pequeña parte de nuestro negocio, ha sido rentable desde el primer día y está creciendo rápidamente. Ha habido sorpresas en el camino. Pensábamos que ser intermediarios en la venta de carretillas elevadoras —proporcionando a los fabricantes acceso a docenas de clientes y garantizando que nuestros clientes siempre tuvieran el equipo adecuado— podría ser rentable, pero pronto nos dimos cuenta de que todo el margen está en el mantenimiento (que no es nuestra área de especialización), por lo que abandonamos ese negocio. Por el contrario, no teníamos muchas esperanzas en la compraventa de estanterías, ya que cada inquilino tiene sus propias especificaciones y diseños, pero aprendimos que los arrendatarios que se marchan quieren deshacerse de ellas, mientras que los que llegan están dispuestos a reconfigurar lo que hay si eso significa pagar menos. He aquí otro ejemplo de aprendizaje a partir de la experimentación: esperábamos que la mayor demanda de estos servicios auxiliares proviniera de cuentas más pequeñas, ya que pensábamos que las empresas más grandes tendrían sus propios departamentos y procesos de aprovisionamiento. Pero también nos dirigimos a las grandes empresas y resultó que son ustedes nuestros usuarios más activos, encantados de centrarse en sus productos principales mientras nosotros nos ocupamos de los almacenes. Essentials nos ha ayudado a pasar de ser un simple proveedor a un socio estratégico. Nuestro negocio de capital riesgo es otra forma de mantenernos al día de las últimas novedades y profundizar nuestra relación con los altos directivos de las empresas clientes. Desde 2016, hemos asignado a algunos de nuestros empleados más brillantes la tarea de investigar las tecnologías emergentes relacionadas con la cadena de suministro y, hasta ahora, les hemos proporcionado unos 250 millones de dólares de capital para invertir en unas 50 start-ups. Algunas no han dado los resultados esperados, pero otras, como Timee, una plataforma japonesa de mano de obra bajo demanda, y Flexe, un desarrollador estadounidense de plataformas de alquiler de almacenes, han funcionado muy bien. Sin embargo, más importante que los beneficios son los conocimientos que obtenemos sobre las innovaciones más punteras, que luego podemos compartir con nuestros clientes. IA, datos y poder No podemos hablar de tecnologías disruptivas sin mencionar la inteligencia artificial. A nivel interno, nos ayuda a optimizar y automatizar las funciones cotidianas, recopilar y analizar datos de todas las propiedades para encontrar formas de aumentar la eficiencia y sopesar las decisiones de asignación de capital. A nivel externo, el auge de la IA, combinado con la escasez de mano de obra, está empujando a sus clientes hacia la automatización. Ese crecimiento conlleva una mayor demanda de capacidad informática, lo que se traduce en más centros de datos y más energía, dos recursos que Prologis está en condiciones únicas de proporcionar. Izquierda: El centro de recarga de vehículos eléctricos de alta potencia Denker en el sur de California; derecha: Prologis Ports Jersey City, en Nueva Jersey. Izquierda: Fotografía de Scott Lorenzen; derecha: cortesía de Prologis . En las áreas metropolitanas, controlamos 13 000 acres de terreno edificable (suficiente para albergar varios cientos de millones de pies cuadrados de inmuebles), así como miles de almacenes aptos para su conversión en centros de datos. Para ponerlo en perspectiva, todos los centros de datos construidos hasta ahora en el mundo suman unos 120 millones de pies cuadrados. Sí, también es posible construir campus gigantescos para alimentar la IA en lugares donde abundan el terreno y la energía, y nosotros también participaremos en ello. Pero la mayor oportunidad, en la que nuestros 6000 edificios existentes nos dan una ventaja competitiva única, será la conversión de algunos de nuestros almacenes intercalados en centros de datos de «inferencia» de baja latencia. El siguiente paso es la energía. Un almacén con automatización moderna y estaciones de recarga de vehículos eléctricos necesita entre cinco y diez veces más energía que un almacén tradicional. Un centro de datos requiere entre 60 y 70 veces más energía que una instalación estándar. La energía es tan importante para nuestros negocios y los de sus clientes que ahora contamos con aproximadamente 150 personas dedicadas a ella, ya sea trabajando con empresas de servicios públicos tradicionales o buscando la forma de llevar energía renovable a nuestras propiedades. Nos interesa especialmente la energía in situ mediante generadores lineales, pilas de combustible y, en el futuro, pequeños reactores nucleares modulares. Un manual sencillo A lo largo de los años, he visto a muchos líderes competentes dudar ante el cambio. La educación y la experiencia pueden crear patrones difíciles de romper. Aprendí muy pronto lo rápido que los imprevistos pueden descarrilar incluso los planes mejor trazados, y que la adaptabilidad no es opcional, sino esencial. Esa lección determinó la forma en que construimos la empresa: manteniéndonos ágiles, anticipándonos a los cambios y liderando en medio de la incertidumbre, en lugar de reaccionar ante ella. Todo comienza por escuchar. Si les hace a los clientes las preguntas adecuadas y presta atención a sus palabras y acciones, les dirán todo lo que necesitan que se haga, lo que no quieren y cuánto están dispuestos a pagar. Recientemente, un gran inquilino vino a nosotros y nos dijo: «Chicos, adelante, cobrenme más alquiler, solo háganme la vida más fácil». Otra clave para afrontar el cambio es contar con solidez financiera que le proporcione la flexibilidad necesaria para actuar con rapidez. Esto le ayuda a atender a los clientes en situaciones de crisis, ya sea reparando tejados tras un huracán o un terremoto, o ajustando rutas en respuesta a un cierre por pandemia, la imposición de nuevos aranceles o el encallamiento de un barco en el canal de Suez. Un balance sólido también le permite responder a los cambios disruptivos, ya que dispone de dinero para invertir en nuevas iniciativas. Vea más gráficos de HBR en Datos y visualizaciones. La experimentación también es esencial. Siempre estamos pensando en lo que vendrá después y realizando pruebas de bajo costo para poner a prueba nuestras intuiciones e hipótesis. El mercado le dirá si tiene derecho a adentrarse en nuevos territorios, pero si no se arriesga, nunca lo sabrá. Por último, debe confiar en sus resultados, invertir más en lo que funciona y ampliar esos esfuerzos a partes significativas del negocio. Eso requiere mucho valor, esfuerzo y capital, lo que puede resultar difícil en tiempos de incertidumbre. Pero sabemos que el éxito a largo plazo no se consigue sin esfuerzo. Se consigue con una evolución centrada en el futuro. El 1 de enero de 2026, tras 42 años como CEO de Prologis, dejaré el cargo, pero seguiré como presidente ejecutivo. Dan Letter, con 20 años de experiencia en la empresa, asumirá el cargo de CEO. Al igual que todos los miembros de nuestro equipo, conoce la estrategia para seguir cosechando éxitos. Prestando atención a los clientes, manteniendo una posición sólida, experimentando con la innovación y realizando apuestas inteligentes, nos mantendremos a la vanguardia.

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Resumen.

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