O fundador e CEO da Prologis sobre como se manter à frente das mudanças disruptivas

A maior vantagem que qualquer líder ou organização pode ter hoje é a capacidade de antecipar mudanças. Na Prologis — atualmente a maior empresa de investimento imobiliário (REIT) do mundo, com US$ 215 bilhões em ativos sob gestão e 6.000 propriedades que facilitam o equivalente a cerca de 3% do PIB global — temos um histórico comprovado de antecipar as necessidades dos clientes e mudar a dinâmica da cadeia de suprimentos. Na década de 1990, quando éramos conhecidos como AMB, isso significou transformar-nos de uma empresa de gestão de fundos em uma REIT de capital aberto. No início dos anos 2000, significou prever o crescimento do comércio eletrônico e alienar o varejo em favor de instalações de distribuição. No final dos anos 2000 e na década de 2010, significou prever o aumento do comércio global, expandir internacionalmente e abraçar a consolidação em meio a condições de mercado incertas. Na última década, antecipar mudanças envolveu adicionar uma série de serviços às nossas ofertas aos clientes, fazer parcerias com start-ups emergentes de tecnologia imobiliária e logística e, mais recentemente, preparar-nos para construir os centros de dados e as ferramentas de produção de energia necessárias para impulsionar a era da IA. Temos sido pioneiros em diversas áreas, não por sermos brilhantes, mas porque seguimos um manual simples: ouvir os clientes, posicionar-se para agir, experimentar e, então, investir. Mudanças iniciais Minha facilidade em experimentar coisas novas vem desde a minha infância. Cresci no Irã, mas parti em 1970 para cursar o ensino médio na Suíça e, posteriormente, a faculdade no MIT, onde estudei engenharia. Meu pai, que liderava os negócios da família, faleceu durante esse período. Como filho único, eu pretendia retornar ao Irã e assumir o lugar dele assim que me formasse. No entanto, quando a revolução islâmica eclodiu, em 1978, essa opção foi descartada. Em vez disso, matriculei-me no programa de MBA da Stanford, na esperança de aguardar o fim do conflito. No entanto, os bens da nossa família foram nacionalizados e percebi que não poderia retornar para casa. Ainda com apenas vinte e poucos anos, aprendi como o mundo pode mudar de forma rápida e dramática. Trabalhei para um professor por um breve período enquanto solicitava uma autorização de trabalho e a cidadania americana. Em 1983, aos 26 anos, fundei uma imobiliária com um parceiro e um mentor; chamamos a empresa de AMB, em homenagem às nossas três iniciais. A AMB começou prestando consultoria a proprietários de todos os tipos de imóveis — escritórios, hotéis, industriais, varejo — e desenvolveu uma reputação por auxiliar as pessoas a resolverem investimentos problemáticos. Em 1989, lançamos nosso próprio fundo de US$ 100 milhões com foco nos mercados industrial e de varejo nos estados do oeste dos Estados Unidos. Apesar da crise das poupanças e empréstimos, obtivemos retornos sólidos, o que nos deu impulso para lançar um segundo fundo de US$ 400 milhões. Oito anos depois, tínhamos cerca de US$ 5 bilhões em ativos sob gestão. Na década de 1990, era hora de dar outro salto de fé — para uma nova estrutura corporativa. Os REITs foram desenvolvidos nos Estados Unidos na década de 1960 para permitir que pequenos investidores tivessem acesso a propriedades geradoras de renda, e os REITs negociados publicamente ganharam popularidade no início da década de 1990. Embora nenhum gestor de fundos imobiliários do nosso porte tivesse se reorganizado anteriormente em um REIT listado na bolsa, em 1997 fizemos exatamente isso, abrindo o capital da empresa e abrindo caminho para muitos outros grandes fundos seguirem o mesmo caminho. Antecipando o futuro Alguns anos após nossa IPO, tomamos outra medida que alguns consideraram arriscada, mas que acreditávamos ser uma aposta inteligente no futuro: vender todo o nosso portfólio de varejo. Por que desejávamos sair dos shopping centers que nos serviram tão bem na década de 1980? Porque, em 1999, visitei o primeiro armazém da Webvan, uma das primeiras empresas de comércio eletrônico de alimentos, na época uma das queridinhas da internet. Ainda eram os dias da internet discada, e as compras online ainda não haviam decolado. A eficiência das operações da Webvan me impressionou; a empresa podia estocar mais itens e entregá-los aos clientes mais rapidamente do que qualquer varejista físico. Percebemos imediatamente como o comércio eletrônico poderia gerar disrupção em todas as categorias do varejo. Os centros de distribuição seriam as novas lojas. Vendemos todas as nossas propriedades de varejo para outra grande instituição e investimos os lucros em logística industrial. No entanto, não fomos totalmente previdentes. Adquirimos uma participação de US$ 5 milhões na Webvan e, em seguida, observamos a avaliação da empresa cair de bilhões para zero entre 2000 e 2002, ao mesmo tempo em que deixamos de investir em outra start-up de comércio eletrônico que havíamos encontrado — uma pequena livraria online chamada Amazon. Ainda assim, nossa mudança do varejo para os armazéns provou ser a decisão certa a longo prazo, e a “loja de tudo” é agora nosso maior cliente. Naquela época, já tínhamos desenvolvido relacionamentos sólidos com todos os nossos clientes, então, quando uma conta importante, a Procter & Gamble, nos solicitou ajuda para estabelecer uma instalação na Cidade do México, atendemos ao pedido. Com base nessa experiência, auxiliamos clientes a entrar em vários países europeus onde as leis eram robustas e os mercados de capitais bem desenvolvidos, mas onde ainda podíamos superar os participantes locais em termos de qualidade, velocidade e confiabilidade. A partir daí, seguimos para Cingapura, Japão e, por fim, China. Agora estamos em cerca de 20 países, com apenas três dos quais entramos, mas saímos: Coreia do Sul, onde as empresas chaebol trabalham principalmente com suas próprias afiliadas de logística; Romênia, que era um mercado muito pequeno para nós; e Rússia, que nós da AMB evitamos, mas que nosso parceiro de fusão de 2011, a ProLogis, não evitou. Concorrente da AMB, a ProLogis enfrentou dificuldades junto com outras REITs durante a crise financeira global de 2008, devido ao excesso de alavancagem e ao excedente de espaços recém-construídos que não conseguia alugar. Chegou perto de declarar falência, mas, após uma mudança no cargo de CEO, conseguiu sanear seu balanço patrimonial o suficiente para que a AMB considerasse uma fusão com ela, a fim de se tornar a empresa dominante no setor de logística industrial. Em 2011, realizamos uma fusão entre iguais: a AMB, empresa menor, porém mais estável, adquiriu a ProLogis, maior, e adotou seu nome (alterando o “L” de maiúscula para minúscula). Integrar duas organizações anteriormente opostas e culturalmente distintas foi um desafio. No entanto, superamos os desafios e utilizamos a plataforma resultante para orquestrar mais quatro grandes fusões e aquisições entre 2015 e 2022, consolidando ainda mais nosso setor para melhor atender nossos clientes por meio de uma escala otimizada. Encontrando novas linhas de negócios Ao longo de minha carreira no setor imobiliário, concentrei-me em quatro perguntas: Onde? O quê? Como? O que mais? O local de atuação de nossa empresa sempre foi simples. Desejamos estar nos principais centros populacionais, onde há alto consumo e movimentação de bens físicos: Los Angeles, a área dos três estados de Nova Iorque, Chicago, Londres e Tóquio, por exemplo. Esses locais não possuem muitos terrenos não urbanizados, portanto, se você construir uma posição significativa (a nossa é de cerca de 15% a 20% desses mercados), terá criado uma das vantagens estratégicas mais sólidas possíveis no setor imobiliário. Quanto ao quê, nos orgulhamos de oferecer alguns dos melhores armazéns do mundo: os pisos mais duráveis, os tetos mais altos, as configurações de carregamento mais eficientes e muito mais. Também fornecemos serviços e soluções de valor agregado, incluindo energia, sustentabilidade, equipamentos operacionais e tecnologia. No sentido horário, a partir da esquerda: Prologis Park Ontario, na Califórnia; Moghadam e Fred Smith, falecido cofundador da FedEx, no fórum Groundbreakers 2024, em Londres; um sistema de estantes automatizado em uma instalação logística . Cortesia da Prologis . E como fazemos isso? Em parte, promovendo uma cultura que nos permite atrair os melhores talentos. Nossos valores corporativos formam a palavra IMPACT: integridade (fazer a coisa certa), mentoria (dar aos jovens responsabilidades que eles não teriam em outros lugares), paixão (principalmente pelo atendimento ao cliente e pela inovação), responsabilidade (cumprir nossos compromissos e aprender com nossos erros), coragem (disposição para experimentar, mudar e tomar medidas ousadas) e trabalho em equipe (o espírito colaborativo que impulsiona tudo o que fazemos). Também insistimos em manter um balanço patrimonial sólido, recorrendo a capital privado e público e minimizando a alavancagem. Isso nos permitiu superar tanto as crises imobiliárias quanto as crises na cadeia de suprimentos. O que mais? Talvez seja a questão mais crítica. Estamos constantemente nos perguntando: quais são os negócios adjacentes nos quais nossas habilidades nos tornarão concorrentes eficazes? Mais recentemente, esse pensamento nos levou a serviços de armazenamento, novos empreendimentos de tecnologia, IA e automação, centros de dados e geração de energia. Em 2017, uma análise que realizamos mostrou que o setor imobiliário representa apenas 3% a 6% dos custos da cadeia de suprimentos de nossos clientes. O restante é mão de obra, energia, transporte, equipamentos, software e muito mais. Não temos o direito de atuar na maioria dessas áreas, porque os participantes estabelecidos estão fazendo um excelente trabalho. No entanto, algumas delas se prestam ao nosso envolvimento. É por isso que lançamos o Prologis Essentials, que oferece tudo, desde energia até sistemas de estantes e automação. Nenhuma outra empresa imobiliária oferece o mesmo conjunto de produtos e serviços, portanto, não havia um modelo a seguir. No entanto, consideramos que fazia sentido, então decidimos experimentar. Embora tenha levado tempo para ganhar força e represente apenas uma pequena parte do nosso negócio, tem sido lucrativo desde o primeiro dia e está crescendo rapidamente. Houve surpresas ao longo do caminho. Pensávamos que ser intermediários para empilhadeiras — proporcionando aos fabricantes acesso a dezenas de clientes e garantindo que nossos clientes sempre tivessem o equipamento adequado — poderia ser lucrativo, mas rapidamente percebemos que toda a margem está na manutenção (que não é nossa área de especialização), então saímos desse negócio. Por outro lado, não tínhamos grandes expectativas em relação à compra e venda de estantes, pois cada locatário tem suas próprias especificações e projetos — mas descobrimos que os locatários que estão saindo querem se livrar delas , enquanto os novos locatários ficam felizes em reconfigurar o que já existe, se isso significar pagar menos. Aqui está outro exemplo de aprendizado por meio da experimentação: esperávamos que a maior demanda por esses serviços auxiliares viesse de contas menores, imaginando que as empresas maiores teriam seus próprios departamentos e processos de aquisições. No entanto, também abordamos as grandes empresas e descobrimos que elas são nossas maiores usuárias, satisfeitas em se concentrar em seus produtos principais enquanto nós cuidamos dos armazéns. O Essentials nos ajudou a evoluir de locadores para parceiros estratégicos. Nosso negócio de empreendimentos é outra forma de nos mantermos conectados com o que está por vir e aprofundarmos nosso relacionamento com os líderes seniores das empresas clientes. Desde 2016, designamos alguns de nossos profissionais mais qualificados para investigar tecnologias emergentes relacionadas à cadeia de suprimentos e, até o momento, disponibilizamos cerca de US$ 250 milhões em capital para investir em aproximadamente 50 start-ups. Algumas não deram certo, mas outras, como a Timee, uma plataforma japonesa de mão de obra sob demanda, e a Flexe, uma desenvolvedora de plataforma de aluguel de armazéns com sede nos Estados Unidos, tiveram um ótimo desempenho. No entanto, mais importante do que os retornos são os insights que coletamos sobre inovações de ponta, que podemos compartilhar com os clientes. IA, dados e energia Não podemos falar sobre tecnologias disruptivas sem abordar a inteligência artificial. Internamente, ela nos ajuda a otimizar e automatizar funções diárias, coletar e analisar dados em todas as propriedades para encontrar maneiras de aumentar a eficiência e avaliar decisões de alocação de capital. Externamente, o surgimento da IA, combinado com a escassez de mão de obra, está levando nossos clientes à automação. Com esse crescimento, surge a demanda por mais capacidade de computação, o que significa mais data centers e mais energia — dois recursos que a Prologis está em posição única para fornecer. Esquerda: O centro de carregamento de veículos elétricos para serviços pesados Denker, no sul da Califórnia; direita: Prologis Ports Jersey City, em Nova Jersey. Esquerda: Scott Lorenzen Photography; direita: cortesia da Prologis. Nas áreas metropolitanas, controlamos 13.000 acres de terrenos edificáveis (o suficiente para acomodar algumas centenas de milhões de metros quadrados de imóveis), bem como milhares de armazéns adequados para conversão em centros de dados. Para se ter uma perspectiva, todos os centros de dados já construídos no mundo somam cerca de 120 milhões de metros quadrados. Sim, também é possível construir grandes campi para alimentar a IA onde há terra e energia em abundância, e também seremos participantes nesse processo. Mas a maior oportunidade, onde nossos 6.000 edifícios existentes nos dão uma vantagem competitiva única, será a conversão de alguns de nossos armazéns em centros de dados de “inferência” de baixa latência. O próximo passo é a energia. Um armazém com automação moderna e estações de recarga de veículos elétricos necessita de cinco a dez vezes mais energia do que um armazém tradicional. Um centro de dados requer 60 a 70 vezes mais energia do que uma instalação padrão. A energia é tão crítica para os nossos negócios e os dos nossos clientes que agora temos aproximadamente 150 pessoas focadas nela — quer estejam trabalhando com empresas de serviços públicos tradicionais ou descobrindo como levar energia renovável às nossas propriedades. Estamos particularmente interessados em energia no local por meio de geradores lineares, células de combustível e, no futuro, pequenos reatores nucleares modulares. Um manual simples Ao longo dos anos, observei muitos líderes competentes hesitarem diante de mudanças. A educação e a experiência podem criar padrões difíceis de quebrar. Aprendi desde cedo como eventos imprevistos podem rapidamente comprometer até mesmo os planos mais bem elaborados, e que a adaptabilidade não é opcional — é essencial. Essa lição moldou a forma como construímos a empresa: mantendo-nos ágeis, antecipando mudanças e liderando em meio à incerteza, em vez de reagir a ela. Tudo começa com a escuta. Se você fizer as perguntas certas aos clientes e prestar atenção às suas palavras e ações, eles dirão tudo o que precisam que seja feito, o que não querem e quanto estão dispostos a pagar. Recentemente, um grande inquilino nos procurou dizendo: “Pessoal, aumentem o aluguel, apenas tornem nossa vida mais fácil”. Outro fator essencial para lidar com as mudanças é possuir solidez financeira, que lhe proporciona flexibilidade para agir rapidamente. Isso permite atender os clientes durante uma crise — seja reparando telhados após um furacão ou terremoto, seja ajustando rotas em resposta a uma paralisação devido a uma pandemia, novas tarifas impostas ou um navio encalhado no Canal de Suez. Um balanço patrimonial sólido também permite que você responda às mudanças disruptivas, pois você dispõe de recursos para investir em novos empreendimentos. Consulte mais gráficos da HBR em Dados e visuais. A experimentação também é essencial. Estamos sempre pensando no que vem a seguir e realizando testes de baixo custo para avaliar nossas intuições e hipóteses. O mercado indicará se você tem o direito de explorar novos territórios, mas se não se aventurar, nunca descobrirá. Por fim, é necessário confiar nos resultados, investir mais no que funciona e expandir esses esforços para áreas significativas do negócio. Isso requer muita coragem, esforço e capital, o que pode parecer difícil em tempos de incerteza. No entanto, sabemos que o sucesso a longo prazo não vem da inércia, mas da evolução focada no futuro. Em 1º de janeiro de 2026, após 42 anos como CEO da Prologis, deixarei o cargo, mas permanecerei como presidente executivo. Dan Letter, um veterano com 20 anos de experiência na empresa, assumirá o cargo de CEO. Assim como todos os membros da nossa equipe, ele conhece o manual para o sucesso contínuo. Ao prestar atenção aos clientes, manter uma posição sólida, experimentar inovações e fazer apostas inteligentes, continuaremos à frente da concorrência.

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Resumo.

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