Lo que hacen de diferente las empresas que destacan en previsión estratégica

Al comienzo de un nuevo año, es humano desear tener una bola de cristal: ¿qué nos depara el futuro y cómo nos afectará? Esta sensación es especialmente intensa en tiempos de incertidumbre, cuando la capacidad de hacer previsiones significativas puede parecer, en el mejor de los casos, difícil de alcanzar. Y, independientemente de si el mundo es objetivamente más volátil, sin duda así lo perciben los CEO: según nuestro análisis de las conferencias sobre resultados, en 2025 se produjo un aumento significativo de los debates sobre la incertidumbre, sin que haya indicios de que vaya a remitir en 2026. En nuestra experiencia trabajando con equipos de liderazgo, hemos descubierto que muchos se ven atrapados en un modo de «apagar incendios» y, a menudo, reaccionan ante la volatilidad paralizándose o recurriendo a su instinto. Sin embargo, una minoría de empresas tiene una respuesta diferente cuando se enfrentan a un futuro impredecible. En una encuesta reciente realizada a ejecutivos de 500 organizaciones, identificamos patrones de comportamiento claros que diferencian a las organizaciones que afirman convertir la incertidumbre en una ventaja mediante prácticas de previsión de aquellas que tienen dificultades para utilizar eficazmente la previsión. Por previsión estratégica entendemos la práctica disciplinada de analizar los cambios, explorar múltiples futuros plausibles y utilizar esos conocimientos para tomar mejores decisiones en el presente. Este campo se remonta a la planificación militar de la Guerra Fría, pero fue adoptado por el mundo empresarial en los años sesenta y setenta, cuando empresas como Royal Dutch Shell comenzaron a utilizar escenarios para ensayar posibles crisis en lugar de apostar por una única previsión. Los métodos actuales van desde la monitorización de señales emergentes hasta juegos de guerra y planificación de escenarios, con la rápida expansión de las capacidades de la inteligencia artificial. Las organizaciones que aciertan en su previsión estratégica destacan en dos áreas clave. La primera es el proceso, con líderes que permiten a los equipos ver todo el espectro de incógnitas tanto en tiempo real como a largo plazo. La segunda es la mentalidad: los líderes con visión de futuro miran más allá de la gestión de riesgos para buscar oportunidades futuras en la imprevisibilidad y se basan habitualmente en datos con la ayuda de un sofisticado conjunto de herramientas de previsión. Estos líderes con visión de futuro, repartidos por todos los sectores, tamaños de ingresos y modelos de propiedad, no solo afirman estar mejor preparados. Las empresas con capacidades de previsión más avanzadas también afirman tener una ventaja significativa sobre sus competidores: pasar de un nivel de previsión estándar a uno más avanzado se asocia con un aumento del 5 % en los resultados financieros. ¿La buena noticia para los rezagados? Pueden tomar medidas concretas para evitar quedarse atrás. Crear ventajas a partir de la incertidumbre Nuestra investigación reveló que los ejercicios de previsión son comunes en todas las organizaciones, pero la mayoría son simples y fragmentarios: el 60 % de los encuestados afirma que se basa principalmente en métodos de previsión básicos. Por métodos de previsión básicos nos referimos a información que es en gran medida cualitativa y periódica, obtenida a partir de la lectura de informes de tendencias, la ejecución de escenarios de tipo FODA y el seguimiento de paneles de control. La previsión avanzada, por el contrario, es sistemática y se basa en datos y en la inteligencia artificial, utilizando métodos como las previsiones de aprendizaje automático, la minería de señales débiles y de opiniones, y el uso de gemelos digitales o juegos de guerra para someter a pruebas de estrés las medidas estratégicas. Peor aún, solo alrededor del 15 % está totalmente de acuerdo en que la previsión contribuye positivamente a su organización. Aquellos que se enfrentan a obstáculos en la implementación de la previsión suelen citar un impedimento común: el grado en que las decisiones estratégicas se ven impulsadas por presiones a corto plazo. Sin embargo, en el mejor de los casos, la previsión es una capacidad organizativa, no una serie de ejercicios puntuales. Realiza un seguimiento de lo que es razonablemente predecible, se prepara para lo que no lo es y se centra en las pocas señales que importan, dejando de lado el ruido. Como base de la estrategia, mejora las elecciones a largo plazo y las decisiones en el momento mediante una combinación de predicción, posicionamiento y conciencia en tiempo real, de modo que la próxima vez que un cambio en la normativa reescriba el cumplimiento de la noche a la mañana, un proveedor o socio se vea afectado por un ransomware o unas condiciones meteorológicas extremas paralicen las operaciones, estará preparado no solo para capear el temporal, sino también para sacar el máximo partido de la situación. En una empresa que cuenta con un sistema de previsión eficaz, el sistema le indica cuándo debe actuar. Nuestra encuesta reveló que no solo las start-ups tecnológicas o las organizaciones con grandes presupuestos pueden liderar la previsión. El efecto se mantiene en todos los sectores, tamaños y modelos operativos, incluidos el sector público y las organizaciones sin ánimo de lucro. El grupo de líderes más avanzados en previsión se parece mucho a la muestra más amplia: la combinación de sectores no difiere sustancialmente y solo son un 10 % más propensos a ser de propiedad privada, sin tendencias marcadas en cuanto a escala. Además, nuestras métricas de rendimiento autodeclaradas coinciden con investigaciones académicas previas que demuestran que las empresas que están preparadas para el futuro tienen más probabilidades de destacar en su sector y de alcanzar una rentabilidad y un crecimiento de la capitalización bursátil superiores. Conclusión: una previsión sólida y sistemática da su payoff. Cómo estructuran los líderes su capacidad de previsión Los líderes previsores comprenden que necesitan una perspectiva global de la incertidumbre, lo que incluye diferentes tipos de incógnitas, pero también la capacidad de considerar tanto los retos actuales como los futuros. Si pensamos en la incertidumbre como una matriz, vemos que algunas incógnitas son predecibles y a corto plazo, otras son impredecibles y a largo plazo, etc. Los líderes previsores diseñan sus procesos para abarcar los cuatro cuadrantes. Cubriendo dos tipos de incógnitas. Algunas características del futuro son razonablemente predecibles. Para estas incógnitas con patrones, pueden formar expectativas basadas en pruebas utilizando datos históricos. La mayoría de las organizaciones se detienen aquí, tratando de identificar el futuro que se desarrollará utilizando informes de tendencias, opiniones de analistas y extrapolaciones de rendimiento. Las empresas aún pueden encontrar ventajas en la interpretación de las señales, pero sus competidores tendrán cada vez más acceso a datos similares, y el análisis predictivo es cada vez más accesible para un grupo más amplio de equipos estratégicos. Los líderes con visión de futuro añaden una segunda capa, al tener en cuenta las incógnitas imprevistas. Se trata de aspectos del futuro que, incluso con datos sólidos, los equipos tendrían dificultades para predecir; a menudo, estos elementos no solo son impredecibles, sino que incluso difíciles de imaginar. Los líderes con visión de futuro crean sistemas para identificar, explorar y prepararse para lo que no se puede predecir. Tratan las verdaderas incógnitas como un reto de diseño, no como un ejercicio de previsión. Los líderes con visión de futuro son casi dos veces más propensos que los rezagados a afirmar que cuentan con un proceso sistemático de previsión para abordar las «incógnitas desconocidas». Los dos tipos de incógnitas requieren métodos y enfoques diferentes. Por un lado, por ejemplo, para las incógnitas predecibles, Alphabet ha utilizado mercados de predicción internos de la empresa. Básicamente, la empresa recopila y utiliza la sabiduría colectiva a través de su amplia base de empleados para aumentar la precisión de las previsiones tanto para los hitos futuros internos como para los de la competencia. Por otro lado, para las verdaderas incógnitas, Netflix diseñó su propio sistema de previsión para la resiliencia utilizando la ingeniería del caos, un enfoque experimental para generar datos sobre posibles eventos futuros para los que existe un contexto o una previsibilidad limitados en la actualidad. Los equipos de Netflix ejecutan su software e infraestructura mediante experimentos de inyección de fallosparcialmente aleatorios, condiciones que exponen vulnerabilidades en las que los ingenieros podrían no haber pensado. Rompen deliberadamente cosas para exponer los puntos ciegos antes de que lo hagan ustedes. Cubriendo dos marcos temporales. Los líderes con visión de futuro superan las presiones del cortoplacismo aplicando una visión de futuro a dos velocidades en paralelo: una visión de futuro intuitiva para las decisiones en tiempo real y una visión de futuro planificada para las apuestas a largo plazo. Los rezagados tienden a pasar por alto la primera, y solo el 30 % afirma que actualiza su visión de futuro con frecuencia, frente al 60 % de los líderes. Al mismo tiempo, los líderes en previsión afirman utilizar perspectivas de previsión con múltiples marcos temporales (por ejemplo, a corto y largo plazo) en paralelo más del doble de veces que los rezagados. Mientras que muchos equipos se ven envueltos en una lucha constante contra los incendios, los líderes con visión de futuro siguen respondiendo a los rápidos cambios y, al mismo tiempo, construyen visiones disciplinadas del futuro lejano para guiar la estrategia. Por ejemplo: en este momento, los sistemas de detección de señales débiles en tiempo real perciben los primeros rumores de los movimientos del marketing y de la competencia; para más adelante, la planificación de escenarios define el campo de pruebas para movimientos sin remordimientos. La crisis de los semiconductores de 2021 muestra el contraste. Dos fabricantes de automóviles, Toyota y Tesla, se enfrentaron a una escasez de chips. Dado que estas organizaciones tenían estilos y fuentes de ventaja diferentes, se centraron en dos enfoques de previsión distintos. Toyota se basó en gran medida en una visión a largo plazo mediante la elaboración de mapas de contingencias, la planificación y la preparación por adelantado. Tesla dio prioridad a la visión a corto plazo y en tiempo real, lo que le permitió reaccionar rápidamente mediante opciones de diseño flexibles ante los primeros indicios de problemas. Cambiar la mentalidad de previsión La mayoría de los equipos directivos se dedican a algún tipo de planificación de escenarios y seguimiento de tendencias, pero estos esfuerzos rara vez cambian las decisiones. Para pasar de una actividad dispersa y de bajo impacto a un liderazgo con visión de futuro, es necesario cambiar dos mentalidades: centrarse en las posibles oportunidades futuras, y no solo en evitar los riesgos futuros; y anteponer los datos a la intuición, para que las previsiones sean fiables y se actúe en consecuencia. Orientación al alza. La mayoría de las organizaciones utilizan la previsión principalmente para reducir las desventajas, desarrollando alertas para riesgos conocidos y supervisando listas de amenazas familiares. Esto es útil, pero insuficiente. Una cosa es hacer un seguimiento de lo que le ha perjudicado anteriormente y otra muy distinta es detectar lo que probablemente será importante en el futuro. Los líderes con visión de futuro invierten ese énfasis. Cuando se les pregunta sobre su orientación estratégica, los líderes son aproximadamente un 20 % más propensos que los rezagados a afirmar que utilizan la previsión para buscar oportunidades alcistas, utilizando métodos de previsión en medio de la incertidumbre y las condiciones cambiantes (frente a un enfoque más típico centrado en evitar el riesgo bajista). Tener en cuenta las ventajas no solo requiere una visión de los posibles futuros relevantes, sino también una comprensión clara de cómo la organización crea valor. En lugar de centrar la previsión únicamente en detectar la próxima catástrofe, los líderes establecen sistemas para detectar señales y pronosticar características de futuros plausibles de los que podrían obtener ventaja gracias a sus capacidades diferenciadas. Esto no quiere decir que los líderes se centren en las ventajas a expensas de estar preparados para los giros negativos; hacen ambas cosas. Por ejemplo, Walmart creó Scintilla, una plataforma que permite al minorista detectar señales tempranas de cambios en las preferencias y el comportamiento de compra de los clientes y experimentar con posibles productos futuros a través de grupos de prueba. El objetivo del sistema de previsión Scintilla es ayudar a los equipos a pivotar rápidamente las operaciones y diseñar productos, captando de manera más eficaz los picos de demanda. Mientras que muchas organizaciones se centran en sistemas basados en datos para captar las necesidades de existencias, Scintilla es un ejemplo de previsión centrada en la detección de oportunidades al alza. Previsión basada en datos La mayoría de las empresas siguen teniendo dificultades para basar sus decisiones de liderazgo en conjuntos de datos objetivos; en su lugar, la intuición y la política interna desempeñan un papel desmesurado. Sin embargo, los líderes con visión de futuro se orientan por defecto hacia los datos utilizando un conjunto de herramientas diseñado para ayudarles a centrarse en las señales y perspectivas de futuro que más importan para su proceso estratégico. También aplican una visión de fuera hacia dentro, evitando centrarse demasiado en casos excepcionales aislados, lo que sugiere que tienen una visión cuantitativa del futuro más sofisticada que los rezagados. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones proyectan métricas clave, intentando anticipar las ventas, el compromiso y los lanzamientos con años de antelación. A menudo, esto se hace basándose en el rendimiento pasado de la organización, junto con algunos informes de mercado o conjuntos de datos de expertos. Aún más a menudo, estas predicciones resultan ser muy diferentes del futuro real que se desarrolla. Los estadísticos modernos, por el contrario, elaboran predicciones a partir de las tasas de éxito básicas de organizaciones similares en casos similares, en lugar de basarse en el rendimiento pasado individual de una sola organización. Cuando se les preguntó sobre sus procesos de previsión, los líderes con visión de futuro fueron dos veces más propensos a informar que utilizaban este enfoque más avanzado. El resultado es un efecto multiplicador: unas previsiones mejores conducen a una mayor confianza, lo que conduce a un uso más amplio, lo que conduce a mejores datos y, finalmente, a mejores previsiones. Una forma en que las organizaciones abordan la previsión orientada a los datos, especialmente cuando los datos del mercado pueden ser escasos o no directamente aplicables a productos innovadores, es mediante la implementación de experimentos amplios y de bajo costo, lo que permite a los equipos generar nuevos datos sobre muchas posibles trayectorias futuras. Consideremos el Creative Play Lab de LEGO: proporciona un proceso claro para los prototipos ascendentes y anima a los equipos a generar datos de pruebas beta desde el principio. El laboratorio investiga deliberadamente dónde fallan las ideas, no solo dónde funcionan, lo que permite a los líderes centrarse en las señales más fuertes y relevantes. Hacia un liderazgo con visión de futuro Ahora que los líderes empresariales comienzan el nuevo año, una simple retrospectiva puede revelar lo que se interpone entre su equipo y el liderazgo previsor. Empiecen con un solo episodio. Recuerde un cambio reciente en su entorno operativo que su organización no había previsto. Mirando hacia atrás, ¿qué señales podrían haber precedido al cambio? ¿Qué le hubiera gustado haber seguido de cerca? Quizás tenía todos los datos, pero por alguna razón no se tradujeron en las medidas estratégicas adecuadas. ¿Qué medidas le hubiera gustado que tomara su organización? Por ejemplo, supongamos que un competidor lanzó un producto que usted no había previsto: tal vez le hubiera gustado haberse dado cuenta de su actividad en materia de patentes hace años, para haber visto sus primeros movimientos y haber podido cambiar de rumbo. Aprenda de lo que se ha perdido. Los repetidos fracasos en la detección del futuro suelen indicar lagunas en la previsión. La matriz de previsión define cuatro lentes complementarias para ver el futuro de su organización. Las oportunidades que ha perdido pueden ayudar a destacar los cuadrantes que pueden necesitar un enfoque más sistemático. Si continuamos con el ejemplo anterior, pasar por alto la patente de la competencia sugiere una laguna en la capacidad de proyección, el cuadrante de la matriz que se refiere a las perspectivas a largo plazo de acontecimientos futuros razonablemente predecibles. Compruebe las actitudes de su organización. No todos los fallos de previsión se deben a una falta de rutina en este ámbito. Para que la previsión impulse la estrategia, es necesario que la organización adopte las actitudes adecuadas. Piense en aquello en lo que se centran usted y los altos directivos que le rodean: ¿están continuamente atrapados en un ciclo de reacciones a corto plazo ante las amenazas percibidas en cada momento, o son capaces de centrarse en buscar oportunidades en medio de la incertidumbre? ¿La intuición está por delante de los enfoques cuantitativos? Avanzar hacia un liderazgo previsor es algo más que seguir los pasos establecidos: fomentar el conjunto adecuado de actitudes organizativas crea un puente entre los paneles y las presentaciones de previsión y las medidas estratégicas reales que generan ventajas. Imaginemos que, en nuestra empresa hipotética, el equipo de estrategia informó a la dirección de que estaban realizando un seguimiento de la actividad de patentes e incluso informó de la actividad de la competencia hace años. Pero en ese momento, la dirección estaba tan centrada en los resultados del siguiente trimestre que no fue capaz de imaginar cómo la competencia podría traducir las patentes en nuevos productos. En este caso, la brecha no era la capacidad de proyección prospectiva, sino la integración de esa capacidad en el proceso estratégico. . . . Saber qué hay que seguir y cómo detectar los cambios en las condiciones que ofrecen oportunidades de negocio es el primer paso para convertirse en un líder con visión de futuro. Las organizaciones que dan prioridad a estas capacidades pueden avanzar más rápido y estarán mucho mejor preparadas para convertir la incertidumbre en una ventaja. No es una bola de cristal, pero será una herramienta fundamental para el nuevo año y más allá.

Lo que hacen de diferente las empresas que destacan en previsión estratégica

Resumen.

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