O que os líderes entendem erroneamente sobre o alinhamento estratégico

Poucos executivos discordariam de que o alinhamento estratégico — a organização cuidadosa dos principais fatores que geram valor para uma empresa, incluindo sua estratégia de mercado, capacidades, pessoas, tecnologias, cultura, estrutura, processos e sistemas — é essencial. Em condições iguais, as empresas mais bem alinhadas tendem a apresentar o melhor desempenho. No entanto, o desalinhamento é generalizado e persistente, prejudicando o desempenho empresarial. O que os líderes estão fazendo de errado? Para abordar essa questão, realizei uma pesquisa com cerca de 400 executivos em 2025, abrangendo todos os principais setores e regiões geográficas. A análise dos resultados ainda está em andamento, mas várias conclusões iniciais merecem destaque. Noventa e um por cento dos entrevistados concordaram que o alinhamento estratégico é um fator essencial para o sucesso empresarial. No entanto, menos de um em cada sete concordou plenamente que sua organização estava alinhada. Em outras palavras, muitos líderes reconhecem o problema — mas parecem não conseguir resolvê-lo. Essa diferença é relevante para o desempenho empresarial. Os executivos que afirmaram que sua organização estava estrategicamente alinhada eram muito mais propensos a apresentar um desempenho superior ao daqueles considerados mal alinhados. Cerca de 86% dos participantes que “concordaram totalmente” que sua empresa estava estrategicamente alinhada também relataram ter atingido (44%) ou superado (42%) suas metas de desempenho financeiro. Da mesma forma, 56% dos entrevistados que “concordaram totalmente” que sua empresa estava estrategicamente alinhada também relataram que o desempenho da empresa ficou acima da média do setor. Por outro lado, 77% daqueles que “discordaram totalmente” que sua empresa estava estrategicamente alinhada relataram um desempenho financeiro abaixo da meta. É importante ressaltar que a pesquisa também revelou que, quando o alinhamento falha, surgem os mesmos sintomas persistentes (em ordem de importância): A colaboração entra em colapso. Formam-se silos e o trabalho multifuncional torna-se mais difícil justamente quando é mais necessário. A mudança estagna. A resistência se instala à medida que as equipes se apegam às formas tradicionais de trabalho. A execução vacila. Mesmo as melhores estratégias perdem impulso se os níveis intermediários da organização não traduzirem a intenção em ação. A confiança se desgasta. Surgem agendas conflitantes, criando disputas de território e atritos internos que minam o senso de propósito comum. Esses padrões sugerem que o desalinhamento não é uma falha operacional — trata-se, principalmente, de uma falha de liderança. Os líderes que tratam o alinhamento como um projeto pontual, em vez de uma disciplina contínua, rapidamente se veem de volta ao ponto de partida. O que os executivos podem fazer para aumentar suas chances de sucesso? Esta pesquisa, o conjunto de reflexões sobre liderança que abordo em meu livro e minha experiência no coaching de executivos seniores — grande parte da qual beneficiou diretamente organizações como a instituição de caridade internacional Save the Children— apontam para vários erros comuns no alinhamento estratégico e para formas comprovadas de elevá-lo a uma das principais prioridades da liderança. Os erros mais comuns no alinhamento estratégico Existem três falhas comuns de liderança que explicam por que as taxas de desalinhamento são tão altas: Ninguém se responsabiliza por TI. É comum que o alinhamento estratégico em toda a empresa raramente seja de responsabilidade de alguém. Embora os resultados da pesquisa indiquem que os executivos estejam bem cientes da importância do alinhamento estratégico e que muitos reconheçam os riscos do desalinhamento e a ameaça que ele representa para o desempenho sustentável, poucos têm clareza sobre quem é responsável por garantir que a estratégia de negócios da empresa esteja alinhada com seu propósito e que suas capacidades organizacionais estejam alinhadas com a estratégia escolhida. Quando questionados sobre quem é responsável por garantir o alinhamento estratégico, as duas respostas mais comuns que ouço dos grupos com os quais trabalho, sejam eles executivos seniores ou funcionários da linha de frente, são “o CEO” e “o conselho”, ou “todos”. Ambas as respostas são problemáticas. Depender de um indivíduo ou de alguns poucos indivíduos em empresas grandes e complexas muitas vezes leva ao desalinhamento, pois eles não operam (nem podem operar) com informações completas. Além disso, decisões estratégicas de cima para baixo podem facilmente se “perder no meio” e deixar de ser executadas conforme o planejado. Da mesma forma, quando “todos” são responsáveis pelo alinhamento estratégico de uma empresa, isso pode significar que ninguém o é. O alinhamento estratégico é a principal preocupação da liderança e deve ser uma prioridade para todos os líderes, independentemente de seu nível. Não é uma prioridade. Mesmo quando há uma responsabilidade clara pelo alinhamento estratégico, ainda é necessária disciplina para garantir que ele continue sendo uma prioridade máxima, ou corre-se o risco de que seja negligenciado. Por exemplo, os participantes da pesquisa relataram discutir temas de alinhamento estratégico com menos frequência do que achavam que deveriam. Em média, 9% nunca discutem o assunto, 16% o fazem uma vez por ano, 15% semestralmente e 31% trimestralmente. No geral, 56% consideraram que, idealmente, deveriam discutir o alinhamento estratégico mensalmente ou com maior frequência, em comparação com os 30% que atualmente o fazem. O que explica essa lacuna? Líderes, tanto individualmente quanto em grupo, frequentemente citam a pressão para apresentar resultados, a falta de tempo e a necessidade de resolver problemas urgentes como as razões mais comuns pelas quais, compreensivelmente, negligenciam as considerações de alinhamento estratégico. Os líderes não pensam de forma sistêmica. Já ensinei alinhamento estratégico a milhares de executivos de praticamente todos os países e setores. Ocasionalmente, recebo comentários do tipo: “Bem, sim, agora que você mencionou, é óbvio”. O alinhamento estratégico é intuitivamente atraente. Faz todo o sentido em retrospecto. Ainda assim, muitos executivos não pensam naturalmente dessa maneira. Frequentemente, por razões perfeitamente compreensíveis, as considerações operacionais prevalecem, as preocupações mesquinhas distraem e o raciocínio tático confunde o pensamento mais estratégico. Da mesma forma, muitos líderes acreditam erroneamente que já estão alcançando o alinhamento estratégico. Frequentemente, nos diversos workshops que conduzi, quanto mais sênior é um líder, mais provável é que ele veja a estratégia da empresa de forma positiva em comparação com os subordinados (quando estes são sinceros). A proximidade com a tomada de decisões está ligada à positividade; aqueles mais distantes do centro tendem a ver os resultados de forma mais pessimista ou negativa. Essa questão é ainda mais pronunciada em organizações altamente complexas, onde manter um alto nível de alinhamento é muito mais difícil. Transforme o Alinhamento Estratégico em uma Disciplina de Liderança Assim como a boa forma física, o alinhamento estratégico é mais fácil de manter do que de recuperar. Como tal, deve ser uma disciplina de liderança duradoura que estimule e defina as perguntas que os líderes de todos os níveis fazem, as conversas que mantêm e as escolhas estratégicas pelas quais se unem coletivamente. Assim, como os líderes devem encarar o alinhamento estratégico para melhorar o desempenho de suas empresas? Faça do alinhamento a prioridade estratégica. Em primeiro lugar, o alinhamento é uma característica essencial de toda empresa de alto desempenho e deve ser uma das principais preocupações estratégicas — se não a principal. O alinhamento estratégico é a lógica organizacional e o modelo de liderança para praticamente todos os aspectos da tomada de decisões estratégicas, desde os fundamentos da razão de ser de uma empresa (ou seja, seu propósito) até sua estratégia de mercado (ou seja, como ela compete), fusões e aquisições, desenho organizacional (ou seja, como ela está organizada), estratégia de recursos humanos e assim por diante. O alinhamento estratégico não ocorre naturalmente nem por acaso. Os líderes devem imaginar a versão idealmente alinhada e mais adequada ao propósito de sua empresa e concretizá-la tanto quanto possível no longo prazo. Quanto mais alinhada for uma empresa, mais provável será que ela tenha um desempenho elevado, mantendo-se todas as outras variáveis (como fatores externos ou simplesmente a sorte) iguais. Além disso, o desalinhamento representa um risco desnecessário e evitável, seja na forma de baixa produtividade, falta de inovação ou um ambiente de trabalho fragmentado. Reflita sobre a sua organização: com que frequência vocês discutem o alinhamento estratégico dentro de suas equipes? Isso é considerado um aspecto fundamental da função de liderança? Se não for, por que não, e quais são as implicações para o desempenho? Se o alinhamento estratégico não for uma prioridade, os líderes empresariais correm o risco de se tornar reféns do acaso, em vez de senhores do próprio destino. Encare a empresa como uma cadeia de valor. Toda empresa é uma cadeia de valor, cuja solidez depende do seu elo mais fraco. O primeiro e mais fundamental desses elos é o propósito da empresa, sua razão de ser fundamental. Conforme descrito em um artigo anterior da Harvard Business Review,“Quão Alinhada Está a Sua Organização”, os quatro elos seguintes são: estratégia de negócios (ou seja, o que a empresa busca conquistar — na forma de produtos, serviços e mercados — para cumprir seu propósito); capacidade organizacional (ou seja, em que a empresa precisa ser distintamente boa em termos organizacionais para vencer no mercado externo); a arquitetura organizacional (ou seja, o que torna a empresa suficientemente boa para vencer, na forma ideal de seu pessoal, tecnologias, estruturas, culturas e processos); e, finalmente, os sistemas de gestão (ou seja, o que proporciona o desempenho necessário para vencer, na forma de seus sistemas ideais de gestão de TI, sistemas de gestão de recursos humanos e assim por diante). Reflita sobre a sua organização: em que medida esses cinco elos estão alinhados? Existe algum elo fraco na sua cadeia de valor? Seria a sua estratégia? Talvez a capacidade organizacional? Ou ambos? O senhor pode realizar um teste simples para avaliar a solidez do seu alinhamento estratégico e definir prioridades de liderança para melhorá-lo. Faça escolhas deliberadas de alinhamento. Cada elo da cadeia de valor da empresa representa uma escolha estratégica — e um alto nível de alinhamento resulta da qualidade das escolhas dos líderes. Entre milhares de opções possíveis, a liderança de uma organização deve escolher a combinação ideal de estratégia, capacidades organizacionais, estrutura, cultura, tecnologia e talento (para citar apenas alguns) que melhor se adapte ao seu propósito. Essas escolhas estratégicas envolvem lidar com complexas compensações e tomar decisões caso a caso, muitas vezes com informações incompletas. Não existe uma solução única que sirva para todas as empresas. Imitar outras empresas ou seguir cegamente as “práticas recomendadas” é uma receita para o desalinhamento. O resultado deve ser um conjunto de princípios estratégicos coerentes e específicos ao contexto, que orientem a implementação nas etapas posteriores. Em uma empresa idealmente alinhada estrategicamente, todas as ações corporativas são intencionais, sistemáticas e disciplinadas — incluindo a escolha de ser desestruturado, espontâneo e experimental. Reflita sobre a sua organização: como você está definindo o alinhamento de suas escolhas estratégicas, tais como a oferta de produtos, para melhor cumprir o propósito da empresa? O que está orientando suas decisões sobre o desenho organizacional? Deveria adotar uma estrutura organizacional hierárquica ou horizontal, por exemplo? A resposta honesta, mas pouco útil, é que isso depende, é claro. A cadeia de valor da empresa fornece a estrutura necessária para dar sentido a essas escolhas estratégicas fundamentais. Desenvolva a capacidade de alinhamento. Para tomar as melhores decisões estratégicas possíveis que alinhem sua empresa, os líderes devem ser capazes de pensar em múltiplos níveis e em toda a organização. Na prática, isso significa manter o foco no exterior e estar atento às mudanças no ambiente externo. Também requer compreender como essas mudanças afetam toda a empresa e todas as suas partes a curto, médio e longo prazo, incluindo linhas de negócios individuais, operações em cada país e funções. Quanto maior ou mais dispersa for uma empresa, mais complexa ela tende a ser, tornando mais difícil alcançar e manter um alto nível de alinhamento ao longo do tempo. A complexidade pode ser um obstáculo ao alinhamento; o antídoto é a sofisticação da liderança. Isso frequentemente significa capacidades de liderança sistêmica— pensar de forma impessoal sobre toda a empresa como um sistema adaptativo complexo de muitas partes móveis e interconectadas, das quais as pessoas são apenas um elemento — em vez do foco tradicional na liderança pessoal ou de equipe no dia a dia. Reflita sobre a sua organização: a sua empresa possui as competências de liderança necessárias para alcançar e manter o alinhamento estratégico? Os seus líderes são capazes de pensar em vários níveis, abrangendo diversas disciplinas e diferentes horizontes temporais? Lidere o alinhamento de forma coletiva. Garantir e manter um alto nível de alinhamento estratégico a longo prazo deve ser o objetivo coletivo de toda a liderança , independentemente do nível. Quando considerada como um grupo, a própria liderança de uma empresa forma um sistema, composto por diferentes partes interessadas que atuam em vários níveis, sendo todas responsáveis por garantir o alinhamento em toda a organização. Uma maneira útil de pensar sobre isso é segmentar os líderes de uma empresa de acordo com aqueles que atuam no nível dos princípios (frequentemente, mas nem sempre, a liderança executiva), aqueles que atuam no nível das políticas (normalmente a liderança funcional, como recursos humanos ou tecnologia) e, finalmente, aqueles que atuam no nível da prática (geralmente a liderança operacional, como os líderes de equipes da linha de frente). Os princípios devem orientar políticas robustas, que, por sua vez, devem orientar as práticas implementadas no dia a dia — o que requer liderança alinhada em todos os níveis. Se a própria liderança de uma empresa estiver desalinhada, ela não pode esperar liderar uma empresa altamente alinhada. Reflita sobre a sua organização: para garantir o alinhamento estratégico, até que ponto seus princípios estratégicos são claros e em que medida eles orientam as decisões políticas? O que você aspira fazer, em princípio, reflete-se nas políticas pretendidas e, em última instância, é implementado na prática? Como empresa, você pode ter clareza sobre o que afirma fazer, mas será que, na realidade, você faz o que diz? . . . Uma empresa estrategicamente alinhada é, em última análise, o resultado de uma liderança eficaz. Para garantir um alto desempenho empresarial, os líderes devem primeiro olhar para si mesmos, avaliar até que ponto assumem a responsabilidade pelo alinhamento estratégico, dedicam-lhe a atenção que merece e, acima de tudo, refletem sobre o assunto da maneira correta. Jonathan Trevor agradece ao professor Kazuhiro Asakawa, da Universidade de Keio, a Xianlingchen Wang, da Universidade de Oxford, e a Sam Ridgway pela ajuda na análise dos resultados da pesquisa e pelas orientações prestadas.

O que os líderes entendem erroneamente sobre o alinhamento estratégico

Resumo.

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