Por qué los CEOs se sumergen en controversias políticas

Nike. Disney. Hobby Lobby. Gillette. Bud Light. Tractor Supply. Cracker Barrel. Durante la última década, empresas como estas, y muchas otras, han emprendido acciones que se adentran en un terreno sociopolítico delicado. Si bien algunas de las acciones de estas empresas son decisiones deliberadas, muchas otras involucran a líderes que se ven sorprendidos por la situación. Tomemos como ejemplo a Marc Benioff, fundador y CEO de Salesforce, quien sugirió durante una entrevista en octubre de 2025 que enviar a la Guardia Nacional ayudaría a combatir la delincuencia en San Francisco. Tras la condena pública, se disculpó y cambió de postura. Su declaración inicial enfureció a los liberales, su repentino cambio de opinión molestó a algunos conservadoresy, al final, el incidente no dejó satisfecho a casi nadie. El incidente ilustra cómo las consecuencias de las declaraciones políticas de un CEO u otras formas de activismo corporativo pueden ser significativas. Durante los dos años posteriores a la promoción de Bud Light por valor de 20 000 dólares con el activista transgénero Dylan Mulvaney, las ventas de la marca cayeron drásticamente y Bud Light perdió su posición como la cerveza más vendida de Estados Unidos. Por su parte, después de que Elon Musk creara el Departamento de Eficiencia Gubernamental y se alineara con la administración republicana, el EBITDA de Tesla en el tercer trimestre de 2025 cayó un 9 % interanual, debido en parte a la disminución de la fidelidad de los clientes. Desde 2021, hemos estado estudiando cómo y por qué las empresas toman estas decisiones, y las consecuencias de equivocarse. Una de nosotras (Kimberly) ha escrito estudios de casos sobre las actividades políticas de Coca-Cola, Tractor Supply, Bud Light y Disney. En 2024, HBR publicó un artículo sobre nuestra investigación acerca de cómo las empresas pueden evaluar y minimizar el riesgo de su compromiso y deben tratar de comprender las opiniones de los consumidores antes de adoptar posturas políticas. En sesiones de formación ejecutiva y trabajos de consultoría, hemos dirigido debates con más de 1000 líderes empresariales (entre ellos, CEOs y directores de marketing) sobre cómo tomar decisiones sobre cuándo y si participar en este tipo de cuestiones. Las empresas siempre han tenido que gestionar su reputación corporativa y, en nuestra labor docente y de consultoría, aconsejamos a los ejecutivos que aborden la decisión de pronunciarse o participar activamente en la política como una parte cada vez más importante de la gestión de esa reputación. Para complementar los comentarios y el aprendizaje que hemos acumulado sobre este tema, realizamos una encuesta a 121 líderes empresariales de Norteamérica, Europa y Asia-Pacífico en tres niveles organizativos: alta dirección (45,6 %), dirección sénior (31,4 %) y dirección júnior (24,5 %). Nuestro objetivo era comprender mejor las diferentes fuentes de presión que empujan a los líderes empresariales a tomar posiciones. Fuentes de presión Nuestra investigación identificó 14 fuentes de presión distintas, que se dividen en cuatro categorías: Empleados de la empresa. Entre ellas se incluyen las opiniones o presiones de los líderes superiores al encuestado, de los empleados, de los equipos de RSE o de diversidad, equidad e inclusión (DEI), y de los compañeros del líder. Partes interesadas externas. Entre ellos se incluyen los consumidores, los inversores/propietarios, el gobierno/los reguladores y las agencias/consultoras. Influencers externos. Entre ellos se incluyen los medios de comunicación, famosos/expertos/influencers de las redes sociales, activistas, amigos/familiares y analistas de la empresa. Las propias creencias del líder. Se refiere a los valores y convicciones personales de un individuo que impulsan su acción. Cuando hablamos con la gente sobre nuestra investigación, esperan que digamos que los influencers externos —especialmente los medios de comunicación, los influencers de las redes sociales, los clientes y los inversores— son los que más influyen en las posturas políticas de una empresa. Se sorprenden con nuestros resultados: de hecho, solo los clientes se encuentran entre las cinco fuerzas más citadas en nuestra encuesta (ocupando el primer lugar). Las creencias de los propios líderes, las personas de la empresa por encima de ustedes, los miembros del mismo departamento y los compañeros de los equipos de DEI/RSE ocuparon los puestos del segundo al quinto, por este orden. El nivel absoluto de presión por parte de las fuentes más importantes es alto: los encuestados calificaron su influencia con un 4,5 sobre 5. Esta respuesta ayuda a explicar por qué, incluso si existe una lógica empresarial sólida para guardar silencio sobre cuestiones controvertidas con el fin de no molestar a un grupo u otro, los líderes a menudo terminan haciendo declaraciones o tomando medidas que provocan reacciones adversas. Nuestros resultados muestran que los líderes sienten una intensa presión para intervenir. El resto de fuentes de presión, por orden de influencia, son: la prensa, los empleados ajenos al departamento de una persona, los inversores/propietarios, el gobierno/los reguladores, las agencias/consultoras, las personas influyentes (redes sociales/celebridades/expertos), los activistas, la familia y los amigos, y los analistas de la empresa. Tres puntos ciegos en relación con el activismo Nuestras conversaciones con líderes sobre estas cuestiones también revelan tres puntos ciegos críticos que afectan a sus decisiones en materia de activismo: Punto ciego n.º 1: creer que las creencias personales deben impulsar las decisiones empresariales Entre los altos ejecutivos que respondieron a nuestra encuesta, el factor de influencia más importante son sus propias creencias y valores. La franqueza con la que los encuestados reconocieron esta influencia es reveladora. Si los líderes pensaran que es incorrecto tomar decisiones empresariales basadas en creencias personales, no admitirían que estas impulsan sus elecciones. Al parecer, lo consideran aceptable. En nuestros talleres, en los que participan desde estudiantes de MBA de veintitantos años hasta ejecutivos de alto nivel de sesenta y tantos años o más, hemos observado que los jóvenes tienden más a creer que sus opiniones personales son un factor legítimo en las decisiones empresariales. Los ejecutivos con más experiencia son más cautelosos con estas decisiones, pero hemos encontrado líderes sénior que consideran que hay situaciones en las que su sistema de valores personales debe prevalecer. Como dijo un CEO en un debate del taller: «A veces hay que hacer lo correcto, aunque perjudique a la empresa». Otro ejecutivo sénior lo expresó de forma más directa: «No me importa si perjudica a la empresa, si puedo dormir por la noche». En nuestras clases y en nuestro trabajo de consultoría, desafiamos a los CEOs que creen que esta elección está justificada. Les animamos a que actúen con humildad y reconozcan que su opinión personal puede entrar en conflicto directo con las creencias de miles de sus accionistas, y les recordamos que los ejecutivos tienen la responsabilidad fiduciaria de actuar en interés de los accionistas. Algunas empresas tienen políticas explícitas que establecen que los intereses personales no deben prevalecer sobre esa prioridad. Por ejemplo, el Código de Conducta de Coca-Cola establece: «Se espera que todos actuemos en el mejor interés de nuestra empresa. Esto significa que nunca debemos permitir que nuestros intereses personales influyan en nuestras acciones en nombre de la empresa. Todas las decisiones que tomemos en el trabajo deben ser objetivas y tener en cuenta los intereses comerciales de nuestra empresa». Netflix es otro ejemplo de empresa que ha creado una política formal sobre cómo las creencias personales de los empleados influyen en las decisiones empresariales. En la página de empleo de Netflix se afirma lo siguiente: Apoyamos la expresión artística de los creadores con los que decidimos trabajar; programamos para una amplia variedad de públicos, culturas y gustos... Como empleados, apoyamos estos principios, incluso si algunas historias van en contra de nuestros valores personales. Y entendemos que, dependiendo de nuestras funciones, es posible que tengamos que trabajar en programas de televisión, películas o juegos que consideramos perjudiciales. Si le resulta difícil apoyar la amplitud de nuestra oferta, probablemente Netflix no sea el mejor lugar para usted. Punto ciego n.º 2: Dejarles influir demasiado a los empleados En nuestros debates en el aula, los líderes nos cuentan que se enfrentan a una presión significativa por parte de los empleados. Tres de las cinco principales fuerzas que citan como influencias son otros grupos de empleados. Cuando los empleados se unen en torno a un tema, pueden ejercer un poder real. Un ejemplo de ello fue la decisión de Google de abandonar una oferta de 10 000 millones de dólares para proporcionar computación en la nube al Departamento de Defensa (el llamado proyecto «Jedi») tras las protestas de los empleados. En nuestros seminarios, recordamos a los altos directivos que las opiniones de los empleados rara vez representan la diversidad de los stakeholders de una empresa, y que pueden diferir considerablemente de las opiniones de los consumidores y los inversores. Los ejecutivos afirman que sienten una gran presión por parte de sus compañeros de trabajo, en parte debido a la proximidad: son las personas con las que se relacionan y hablan a diario en el trabajo. Cuando los empleados se oponen a la postura de la empresa sobre un tema, todas las reuniones internas pueden volverse tensas. Por este motivo, los directivos afirman que es comprensible que presten tanta atención a la opinión de los empleados. Punto ciego n.º 3: No comprender la diversidad de opiniones de los consumidores Aunque los líderes indican que se esfuerzan por escuchar las opiniones de los consumidores, describen un proceso relativamente informal o inexistente para recabar opiniones específicamente sobre cuestiones sociopolíticas. Si estos ejecutivos tuvieran que tomar una decisión importante sobre el lanzamiento de un nuevo producto o una campaña publicitaria, probablemente convocarían grupos de discusión o llevarían a cabo una investigación rigurosa. Sin embargo, a la hora de tomar decisiones sobre cuestiones políticas controvertidas, los líderes afirman que pueden verse influenciados por el volumen de personas que se expresan, ya sea en las redes sociales o a través de llamadas telefónicas y correos electrónicos a la empresa. El problema de este enfoque es que las empresas acaban escuchando a una minoría vocal que no representa necesariamente a toda su base de consumidores. Parte del desafío radica en que las funciones acostumbradas a realizar encuestas y generar comentarios de los consumidores, como el marketing o el desarrollo de productos, a menudo no participan en la gestión de las comunicaciones externas. El rigor en la comprensión del cliente que existe en marketing e I+D puede faltar en los departamentos que gestionan las relaciones con el CEO y los inversores. Como resultado, no existe un ciclo de retroalimentación eficaz antes de que se publiquen las declaraciones del CEO y de la empresa. Un ejemplo de empresa que busca comprender toda la amplitud de las opiniones de los consumidores mediante la generación rigurosa de información basada en datos es McDonald's Corporation. Según Artemis Bakopoulos Hiss, director sénior de asuntos externos globales y crisis de McDonald's, la empresa supervisa continuamente el estado de su reputación para ayudar a informar las declaraciones corporativas y evaluar cómo resuenan esas declaraciones entre las partes interesadas internas y externas. Este enfoque integra la información de las partes interesadas en la toma de decisiones de comunicación, en lugar de basarse únicamente en el volumen o la intensidad de la presión externa. La eficacia de este enfoque quedó patente cuando McDonald's anunció su decisión de suspender sus operaciones y, posteriormente, salir de Rusia en 2022. La empresa también aplica este mismo enfoque basado en la información a la hora de evaluar si debe pronunciarse o tomar medidas sobre cuestiones políticas o sociales externas en momentos críticos, como cuando el presidente Trump visitó un restaurante McDonald's antes de las elecciones de 2024. Cómo superar los puntos ciegos Las empresas pueden abordar estas vulnerabilidades de tres maneras: Formar a los empleados para que antepongan los objetivos de la empresa a sus intereses personales. Educar a los empleados nuevos y actuales durante el proceso de selección, orientación y formación continua. Las organizaciones diseñadas para ser apolíticas —departamentos de policía, sistemas de salud, el ejército— cuentan con mecanismos para establecer y reforzar normas. Como se ha mencionado anteriormente, Netflix informa a los candidatos a un puesto de trabajo que es posible que tengan que trabajar con contenidos que puedan considerar «perjudiciales» y que, si no pueden hacerlo, no deben presentar su candidatura. Ser explícito sobre el papel que la ideología individual debe (o no debe) desempeñar en las decisiones de toda la empresa. Concienciar a los altos directivos. Los que están en la cima influyen en los que están por debajo de ustedes, lo quieran o no. Ayude a los líderes a comprender cómo se manifiesta su sesgo y recuérdeles su responsabilidad hacia todos los stakeholders. Una forma de hacerlo es crear y declarar explícitamente una política de empresa. Por ejemplo, Coca-Cola afirma en su sitio web que no incluyen «las opiniones políticas personales de los directores, líderes y empleados de la empresa en las decisiones políticas que toma la empresa o el comité de acción política (PAC) de Coca-Cola». Otra forma de crear conciencia, que utilizamos en nuestros talleres, es preguntar si a un CEO u otro alto directivo se le preguntó sobre sus opiniones políticas cuando se entrevistó para su puesto actual. La mayoría nos dice que esto nunca se planteó durante las entrevistas, y cuando les preguntamos por qué, admiten que probablemente se debe a que la junta directiva o las personas encargadas de la contratación no habían previsto que sus opiniones políticas influirían en la forma de desempeñar su trabajo. Los líderes también pueden implementar capacitaciones y/o simulaciones en las que practiquen la toma de decisiones bajo presión con expertos que puedan proporcionarles comentarios en tiempo real sobre sus puntos ciegos y errores. Tomar estas decisiones en una simulación puede ayudar a los líderes a comprender mejor y anticipar las consecuencias negativas de adoptar una postura pública. Destaque la diferencia entre las opiniones de los empleados y las de los consumidores. Algunas empresas tienen plantillas que difieren considerablemente de sus consumidores debido a la ubicación, la demografía u otros factores. Las opiniones de los empleados pueden no ser representativas y resultar engañosas. Por ejemplo, algunos estudios han revelado que los empleados de las empresas tecnológicas donan mucho más dinero a candidatos liberales que a candidatos conservadores. Para ayudar a los empleados a comprender que sus opiniones pueden no reflejar las de otras partes interesadas, las empresas deben tratar de fomentar la tolerancia y la inclusión de la diversidad de los consumidores mediante el intercambio de datos, la investigación comparativa entre empleados y consumidores, y el fomento de la interacción y el servicio a los clientes por parte de los empleados. . . . Las empresas están participando en actividades activistas que perjudican sus marcas y sus resultados financieros. La presión para participar proviene de muchas fuentes y varía según el nivel organizativo. Comprender estas influencias, crear conciencia sobre por qué las personas participan en actividades activistas y alinear las creencias de la empresa y las individuales puede ayudar a mitigar los puntos ciegos que conducen a costosos errores.

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