Por que os CEOs se envolvem em controvérsias políticas

Nike. Disney. Hobby Lobby. Gillette. Bud Light. Tractor Supply. Cracker Barrel. Na última década, empresas como essas — e muitas outras — se envolveram em ações que se adentram em um território sociopolítico delicado. Embora algumas dessas ações sejam escolhas deliberadas, muitas envolvem líderes que são pegos de surpresa. Considere Marc Benioff, fundador e CEO da Salesforce, que sugeriu durante uma entrevista em outubro de 2025 que enviar a Guarda Nacional ajudaria a combater o crime em São Francisco. Após condenação pública, ele se desculpou e reverteu sua posição. Sua declaração inicial irritou os liberais, sua repentina mudança de opinião incomodou alguns conservadores— e, no final, o incidente deixou quase ninguém satisfeito. O incidente ilustra como as consequências das declarações políticas de um CEO ou outras formas de ativismo corporativo podem ser significativas. Durante os dois anos seguintes à promoção de US$ 20.000 da Bud Light com o ativista transgênero Dylan Mulvaney, as vendas da marca caíram drasticamente e a Bud Light perdeu sua posição como a cerveja mais vendida dos Estados Unidos. Enquanto isso, depois que Elon Musk criou o Departamento de Eficiência Governamental e se alinhou com o governo republicano, o EBITDA da Tesla no terceiro trimestre de 2025 caiu 9% em relação ao ano anterior, em parte devido à diminuição da fidelidade dos clientes. Desde 2021, temos estudado como e por que as empresas lidam com essas escolhas — e as consequências de errar. Uma de nós (Kimberly) escreveu estudos de caso sobre as atividades políticas da Coca-Cola, Tractor Supply, Bud Light e Disney. Em 2024, a HBR publicou um artigo sobre nossa pesquisa sobre como as empresas podem avaliar e minimizar o risco do engajamento e devem tentar entender as opiniões dos consumidores antes de assumir posições políticas. Em sessões de educação executiva e consultoria, conduzimos discussões com mais de 1.000 líderes corporativos (incluindo CEOs e CMOs) sobre como tomar decisões sobre quando e se devem se envolver nesse tipo de questão. As empresas sempre tiveram que gerenciar sua reputação corporativa e, em nosso ensino e consultoria, aconselhamos os executivos a abordar a escolha de se tornarem vocalmente ativos ou politicamente ativos como uma parte cada vez mais significativa do gerenciamento dessa reputação. Para complementar o feedback e o aprendizado que acumulamos sobre essa questão, realizamos uma pesquisa com 121 líderes empresariais na América do Norte, Europa e Ásia-Pacífico em três níveis organizacionais: diretoria executiva (45,6%), gerência sênior (31,4%) e gerência júnior (24,5%). Nosso objetivo era compreender melhor as diferentes fontes de pressão que estão levando os líderes corporativos a tomarem posições. Fontes de pressão Nossa pesquisa identificou 14 fontes distintas de pressão, divididas em quatro categorias: Funcionários dentro da empresa. Isso inclui opiniões ou pressão de líderes acima do entrevistado, de funcionários, equipes de RSC ou diversidade, equidade e inclusão (DEI) e colegas do líder. Partes interessadas externas. Incluem consumidores, investidores/proprietários, governo/reguladores e agências/consultores. Influenciadores externos. Isso inclui a mídia, celebridades/especialistas/influenciadores das redes sociais, ativistas, amigos/família e analistas da empresa. As próprias crenças do líder. Isso se refere aos valores e convicções pessoais de um indivíduo que motivam suas ações. Quando conversamos com as pessoas sobre nossa pesquisa, elas esperam que afirmemos que influenciadores externos — especialmente a mídia, influenciadores de redes sociais, clientes e investidores — têm maior influência sobre as posições políticas de uma empresa. Elas ficam surpresas com nossos resultados: Na verdade, apenas os clientes ficaram entre as cinco principais forças citadas em nossa pesquisa. (Eles foram classificados como a principal influência.) As próprias crenças dos líderes, as pessoas acima deles na empresa, os membros do mesmo departamento e os colegas das equipes de DEI/RSC foram classificados do segundo ao quinto lugar, nessa ordem. O nível absoluto de pressão das fontes superiores é elevado — os entrevistados classificaram sua influência em 4,5 em uma escala de 5. Essa resposta ajuda a explicar por que, mesmo que exista uma lógica empresarial sólida para permanecer em silêncio sobre questões controversas a fim de evitar incomodar um grupo ou outro, os líderes muitas vezes acabam fazendo declarações ou tomando medidas que causam reações adversas. Nossos resultados mostram que os líderes sentem uma pressão intensa para se envolver. As demais fontes de pressão, em ordem de influência, são: a imprensa, funcionários fora do departamento de uma pessoa, investidores/proprietários, governo/reguladores, agências/consultores, influenciadores (mídias sociais/celebridades/especialistas), ativistas, familiares e amigos e analistas da empresa. Três pontos cegos em relação ao ativismo Nossas discussões com líderes sobre essas questões também revelam três pontos cegos críticos que afetam as decisões de ativismo dos líderes: Ponto cego nº 1: acreditar que as crenças pessoais devem orientar as decisões comerciais Entre os executivos que responderam à nossa pesquisa, o fator de influência mais bem classificado são suas próprias crenças e valores. A franqueza com que os entrevistados reconheceram essa influência é reveladora. Se os líderes considerassem errado tomar decisões de negócios com base em crenças pessoais, eles não admitiriam que isso influencia suas escolhas. Aparentemente, eles consideram isso aceitável. Em nossos workshops, que incluem pessoas que vão desde estudantes de MBA na faixa dos 20 anos até executivos de alto escalão na faixa dos 60 anos ou mais, observamos que os mais jovens tendem a acreditar que suas opiniões pessoais são um fator legítimo nas decisões de negócios. Executivos mais experientes são mais cautelosos em relação a essas escolhas, mas encontramos líderes seniores que acreditam que há situações em que seu sistema de valores pessoais deve prevalecer. Como disse um CEO em uma discussão durante um workshop: “Às vezes, você precisa fazer a coisa certa, mesmo que isso prejudique a empresa”. Outro executivo sênior foi mais direto: “Não me importo se isso prejudica a empresa, desde que eu consiga dormir à noite”. Em nossas aulas e trabalhos de consultoria, desafiamos os CEOs que acreditam que essa escolha é justificada. Nós os incentivamos a exercer humildade e reconhecer que sua opinião pessoal pode entrar em conflito direto com as crenças de milhares de seus acionistas, e os lembramos que os executivos têm a responsabilidade fiduciária de agir no interesse dos acionistas. Algumas empresas têm políticas explícitas afirmando que os interesses pessoais não devem se sobrepor a essa prioridade. Por exemplo, o Código de Conduta da Coca-Cola afirma: “Todos nós devemos agir no melhor interesse da nossa empresa. Isso significa que nunca devemos permitir que nossos interesses pessoais influenciem nossas ações em nome da empresa. Todas as decisões que tomamos no trabalho devem ser objetivas e ter em mente os interesses comerciais da nossa empresa”. A Netflix é outro exemplo de empresa que criou uma política formal sobre como as crenças pessoais dos funcionários se relacionam com as decisões comerciais. A página de carreiras da Netflix afirma: Apoiamos a expressão artística dos criadores com quem escolhemos trabalhar; programamos para uma ampla variedade de públicos, culturas e gostos... Como funcionários, apoiamos esses princípios, mesmo que algumas histórias sejam contrárias aos nossos valores pessoais. E entendemos que, dependendo de nossas funções, podemos precisar trabalhar em programas de TV, filmes ou jogos que consideramos prejudiciais. Se você achar difícil apoiar a amplitude de nossa programação, a Netflix provavelmente não é o melhor lugar para você. Ponto cego nº 2: Ser excessivamente influenciado pelos funcionários Em nossas discussões em sala de aula, os líderes nos relatam que enfrentam uma pressão significativa dos funcionários. Três das cinco principais forças que eles citam como influências são outros grupos de funcionários. Quando os funcionários se unem em torno de uma questão, eles podem exercer um poder real. Um exemplo disso foi a decisão do Google de desistir de uma licitação de US$ 10 bilhões para fornecer computação em nuvem ao Departamento de Defesa (o chamado projeto “Jedi”) após protestos dos funcionários. Em nossos seminários, lembramos aos líderes seniores que as opiniões dos funcionários raramente representam a amplitude das partes interessadas de uma empresa — e podem divergir significativamente das opiniões dos consumidores e investidores. Os executivos afirmam sentir uma pressão acentuada por parte dos colegas, em parte devido à proximidade: são pessoas com quem convivem e conversam diariamente no trabalho. Quando os funcionários se opõem à posição da empresa sobre uma questão, todas as reuniões internas podem tornar-se tensas. Por esse motivo, os líderes afirmam que é compreensível que prestem tanta atenção ao ponto de vista dos funcionários. Ponto cego nº 3: Não compreender a amplitude das opiniões dos consumidores Embora os líderes indiquem que se esforçam para ouvir as perspectivas dos consumidores, eles descrevem um processo relativamente informal ou inexistente de coleta de feedback especificamente sobre visões sociopolíticas. Se esses executivos estivessem tomando uma decisão importante sobre o lançamento de um novo produto ou uma campanha publicitária, provavelmente convocariam grupos focais ou conduziriam pesquisas rigorosas. No entanto, ao tomar decisões sobre questões políticas controversas, os líderes afirmam que podem ser influenciados pelo volume de pessoas que se manifestam nas redes sociais ou por meio de telefonemas e e-mails para a empresa. O problema com essa abordagem é que as empresas acabam ouvindo uma minoria vocal que não representa necessariamente toda a sua base de consumidores. Parte do desafio é que funções acostumadas a pesquisar e gerar feedback dos consumidores, como marketing ou desenvolvimento de produtos, muitas vezes não estão envolvidas na gestão das comunicações externas. O rigor na compreensão do cliente que existe no marketing e na P&D pode estar ausente nos departamentos que gerenciam as relações com o CEO e os investidores. Como resultado, não há um ciclo de feedback eficaz antes da publicação das declarações do CEO e da empresa. Um exemplo de empresa que busca compreender toda a amplitude das opiniões dos consumidores por meio da geração rigorosa de insights baseados em dados é a McDonald's Corporation. De acordo com Artemis Bakopoulos Hiss, diretor sênior de relações externas globais e crises da McDonald's, a empresa monitora continuamente a saúde de sua reputação para ajudar a informar as declarações corporativas e avaliar como essas declarações ressoam com as partes interessadas internas e externas. Essa abordagem integra as percepções das partes interessadas à tomada de decisões de comunicação, em vez de depender exclusivamente do volume ou da intensidade da pressão recebida. A eficácia dessa abordagem ficou evidente quando a McDonald's anunciou sua decisão de interromper as operações e, posteriormente, sair da Rússia em 2022. A empresa também aplica essa mesma abordagem baseada em insights ao avaliar se deve se manifestar ou tomar medidas sobre questões políticas ou sociais externas durante momentos críticos, como quando o presidente Trump visitou um restaurante McDonald's antes das eleições de 2024. Como superar os pontos cegos As empresas podem lidar com essas vulnerabilidades de três maneiras: Treinar os funcionários para colocar os objetivos corporativos acima das agendas pessoais. Educar os funcionários novos e atuais durante o recrutamento, a orientação e o treinamento contínuo. Organizações projetadas para serem apolíticas — departamentos de polícia, sistemas de saúde, forças armadas — possuem mecanismos para definir e reforçar padrões. Conforme mencionado acima, a Netflix informa aos candidatos a emprego que eles podem precisar trabalhar com conteúdo que considerem “prejudicial” — e, se não puderem fazer isso, não devem se candidatar. Ser explícito sobre o papel que a ideologia individual deve (ou não deve) desempenhar nas decisões da empresa. Promova a conscientização entre os líderes de nível C. Os que estão no topo influenciam aqueles abaixo deles, quer pretendam ou não. Ajude os líderes a compreender como seus preconceitos se manifestam e lembre-os de sua responsabilidade para com todas as partes interessadas. Uma maneira de fazer isso é criar e declarar explicitamente uma política da empresa. Por exemplo, a Coca-Cola declara em seu site que não inclui “as opiniões políticas pessoais dos diretores, líderes e funcionários da empresa nas decisões políticas tomadas pela empresa ou pelo PAC da Coca-Cola”. Outra forma de aumentar a conscientização — que utilizamos em nossos workshops — é perguntar se um CEO ou outro líder sênior foi questionado sobre suas opiniões políticas quando foi entrevistado para o cargo atual. A maioria nos informa que isso nunca foi mencionado durante as entrevistas e, quando perguntamos o motivo, eles admitem que provavelmente foi porque o conselho ou as pessoas responsáveis pela contratação não previram que suas opiniões políticas teriam influência na forma como executariam seu trabalho. Os líderes também podem implementar treinamentos e/ou simulações em que praticam decisões sob alta pressão com especialistas que podem fornecer feedback em tempo real sobre pontos cegos e erros. Fazer essas escolhas em simulações pode ajudar os líderes a compreender melhor e antecipar as consequências negativas de assumir uma posição pública. Destaque a diferença entre as opiniões dos funcionários e dos consumidores. Algumas empresas possuem bases de funcionários que diferem significativamente de seus consumidores devido à localização, dados demográficos ou outros fatores. As opiniões dos funcionários podem não ser representativas e podem ser enganosas. Por exemplo, alguns estudos descobriram que os funcionários de empresas de tecnologia doam dinheiro para candidatos liberais em níveis muito mais altos do que para candidatos conservadores. Para ajudar os funcionários a entender que suas opiniões podem não refletir as de outras partes interessadas, as empresas devem procurar criar tolerância e inclusão da diversidade dos consumidores por meio do compartilhamento de dados, pesquisas comparando funcionários e consumidores e incentivando os funcionários a interagir e atender os clientes. . . . As empresas estão se envolvendo em ativismo de maneiras que prejudicam suas marcas e resultados financeiros. A pressão para se envolver vem de várias fontes e varia de acordo com o nível organizacional. Compreender essas influências, criar consciência sobre por que os indivíduos se envolvem em ativismo e alinhar as crenças da empresa e dos indivíduos pode ajudar a mitigar os pontos cegos que levam a erros dispendiosos.

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Resumo.

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