Llevando a Lyft para o futuro

O CEO da Lyft, David Risher, afirmou que 2026 será um ano “transformador” para a empresa, à medida que ela introduz veículos autônomos e busca evoluir de um aplicativo de caronas compartilhadas para uma “plataforma global de transporte híbrido”. Nesta conversa do HBR Executive Live, realizada em 27 de abril de 2026, Risher reflete sobre como liderar essa transformação. Com base nas lições aprendidas durante seu tempo na Amazon e na Microsoft, ele descreve como abordou a recuperação de uma empresa que, em sua opinião, havia “perdido o rumo” — começando com um compromisso renovado com a obsessão pelo cliente, um foco estratégico mais preciso e a disposição para fazer escolhas difíceis. O compromisso de Risher com os clientes é profundo. Como ele conta ao editor geral da HBR, Adi Ignatius, ele costuma trabalhar como motorista da Lyft e aproveita a oportunidade para compreender as necessidades dos usuários da Lyft, bem como os pontos críticos para seus motoristas. Ele também descreve sua filosofia mais ampla: competir com base nos fundamentos (preço + serviço), manter a transparência onde os concorrentes possam obscurecer as informações e resistir tanto à postura defensiva quanto à otimização excessiva, em favor da confiança de longo prazo e do aumento da participação de mercado. Transcrição Adi Ignatius: O setor de mobilidade está mudando rapidamente, e as regras que regem a concorrência entre as empresas estão mudando junto com ele. À medida que os veículos autônomos entram em cena e as plataformas se expandem para além do tradicional serviço de caronas compartilhadas, as organizações são levadas a repensar seus modelos de negócios em tempo real. O sucesso dependerá da capacidade de se destacar em um mercado saturado e em rápida evolução, mantendo-se fiel às necessidades dos clientes e gerenciando a crescente pressão sobre as margens de lucro. Hoje temos conosco o CEO da Lyft, David Risher, que compartilhará como está lidando com este momento de transformação. Com base também em sua experiência anterior na Microsoft e na Amazon, ele refletirá sobre as lições de liderança que moldaram sua abordagem para formar equipes resilientes e manter as organizações alinhadas com o que realmente importa. David, muito obrigado por estar conosco hoje. David Risher: Olá, Adi. É um prazer vê-lo. Vamos falar sobre seus esforços para conduzir a recuperação da Lyft. Quais foram os problemas que você sente que herdou? E como você tem tentado resolvê-los? Faz quase três anos, quase no mesmo dia, que aceitei o cargo. A propósito, continuo me divertindo muito, então foram três anos incríveis. Mas o que encontrei quando entrei na empresa foi uma empresa que, sinceramente, havia perdido um pouco o rumo. A Lyft foi uma das pioneiras no setor de caronas compartilhadas. Muitas pessoas consideram os outros concorrentes como os líderes. Mas, na verdade, foi a Lyft quem realmente teve a ideia de fazer caronas compartilhadas entre particulares, não apenas um serviço de carros pretos com experiência personalizada de alto padrão, mas algo para o dia a dia — um motorista com um Prius que vem buscá-lo. Portanto, essa foi uma inovação enorme. Mas a empresa, com o tempo, creio eu, perdeu um pouco o foco. E então, é claro, a Covid a atingiu de cheio e assim por diante. Então, quando entrei na empresa, em abril de 2023, eu disse algumas coisas. A primeira coisa que afirmei foi que a obsessão pelo cliente é o que vai impulsionar o crescimento lucrativo. O senhor mencionou que trabalhei na Amazon por muito tempo. Trabalhei para o Jeff. Portanto, isso fazia parte do mantra, sem dúvida. E, na verdade, de certa forma, foi isso que fiz repetidamente. Estávamos perdendo participação de mercado. Agora estamos ganhando participação. Estávamos perdendo dinheiro. Agora estamos lucrando. Estávamos consumindo caixa. Agora estamos gerando caixa. Portanto, essa tem sido realmente a grande força motriz desde o início. Como o senhor sabe, estratégia é uma escolha. Tenho certeza de que o senhor está lançando alguns projetos. Vi que o senhor está contratando pessoal, está se expandindo. O senhor deve estar tomando algumas decisões para deixar de fazer certas coisas. Fale-nos sobre como o senhor encara essas escolhas. Claro. Então, voltando ao início e, em seguida, talvez falando um pouco sobre o presente. Voltando ao início — ou seja, há três anos, no meu caso —, estávamos fazendo coisas demais. Estávamos fazendo coisas demais. E isso era algo que as pessoas — eu estudo líderes empresariais, assim como o senhor. As pessoas estudam muito Steve Jobs por sua inovação em produtos e sua obsessão nesse sentido. Mas outra coisa em que ele era incrível era dizer não, era famoso por isso — de 100 ideias, ele dizia não a 99 delas. E, para ser sincero, essa empresa havia perdido completamente essa disciplina. Então, quando cheguei, tomamos uma grande decisão, uma decisão dolorosa, na verdade, de reduzir a força de trabalho em cerca de 25%, 26%, na verdade. Isso teve dois efeitos. O mais importante é que nos permitiu reinvestir algum dinheiro nos preços, na remuneração dos motoristas e nos fundamentos do negócio, o que, mais uma vez, é a parte voltada para o cliente. Mas, é claro, para fazer isso, é preciso deixar de fazer muitas coisas. Então, estávamos envolvidos em algumas atividades relacionadas ao aluguel de carros. Estávamos envolvidos em algumas atividades relacionadas a reparos automotivos, todo tipo de coisa diferente. Estávamos envolvidos em algo chamado “joyride”, todo tipo de coisa diferente que, na verdade, não teria nenhum impacto em um futuro previsível. Portanto, a primeira coisa é decidir como você vai tomar sua decisão: a obsessão pelo cliente. Essa é a estratégia. E, então, outras atividades são eliminadas para que possamos nos concentrar mais nisso. Mais uma vez, se o senhor deseja reduzir os preços e aumentar os salários, é melhor descobrir como arcar com os custos. Economizamos cerca de US$ 330 milhões como resultado dessa medida e, em seguida, reinvestimos esse valor no mercado. É exatamente isso que temos feito nos últimos três anos: um foco intenso no cliente. Agora, mais recentemente, como o senhor mencionou, estamos em uma posição em que nossos níveis de serviço estão muito mais sólidos, em que temos crescido trimestre após trimestre e em que estamos lucrativos. Agora temos novamente alguma flexibilidade para realizar algumas expansões e outras iniciativas. Mas, na verdade, nos últimos três anos, estivemos praticamente lançando as bases para nos permitir acessar o próximo conjunto de oportunidades, se é que isso faz sentido. Gostaria de voltar a algumas das questões relacionadas à expansão daqui a pouco, mas gostaria de falar sobre a obsessão pelo cliente, pois estou interessado no que isso significa. À medida que os clientes são cada vez mais influenciados por dados e algoritmos, e se os agentes de IA estão escolhendo serviços em nome de seus usuários, como se constrói uma preferência pela marca? Como se mantém efetivamente essa obsessão pelo cliente? Sim, essa é uma área muito interessante. E, é claro, muitas empresas vão começar a enfrentar isso à medida que alguém tentar atuar como intermediário entre elas. É preciso encontrar um motivo para que as pessoas continuem com você. É preciso encontrar um motivo para que as pessoas o escolham e continuem com você. Curiosamente, a escolha — e sei que o senhor já refletiu sobre esse assunto —, para muitos motociclistas, a primeira questão é: o preço é justo? Agora, isso pode parecer um problema, mas, na verdade, acho que é uma enorme oportunidade. E digo isso porque, veja bem, a Lyft detém cerca de 30% do mercado. Nosso grande concorrente detém cerca de 70% do mercado. O que é tão interessante nisso é que, nos últimos três anos, elevamos nossos níveis de serviço — porque, é claro, todos estão sempre pensando nisso: qual é o preço, qual é o serviço —, de modo que nossos níveis de serviço não são apenas tão bons quanto, mas, em muitos casos, melhores do que os do nosso grande concorrente. E posso dar-lhe exemplo após exemplo de como, no caso do nosso produto de recolha prioritária, estamos a recolhê-lo cerca de um minuto mais rápido do que eles, e assim por diante. Posso falar sobre tudo isso. Mas o que é interessante é que, se você oferece níveis de serviço superiores e preços muito semelhantes — que é o que fazemos, já que se trata de um mercado extremamente competitivo —, então, na verdade, em relação à sua pergunta sobre os agentes de IA, se minha única preocupação fosse o preço, eu seria, na verdade, o homem mais feliz do mundo. Por quê? Porque se um agente de IA disser para escolher o melhor preço, veja bem, nós seremos melhores em pelo menos metade das vezes, talvez mais. E então teremos 50% de participação de mercado em vez de 30%, porque nosso serviço é bom, se é que isso faz sentido. Assim, as pessoas nos procurarão por meio de um agente. Nosso preço será tão bom quanto o dos outros. Talvez metade delas nos escolha, e a outra metade escolha o concorrente. E então nossa participação no mercado aumentará. Curiosamente, acho que isso funciona a nosso favor. Mas, em um nível mais profundo, corre-se o risco de se tornar, com o tempo, apenas um produto de apoio. Então, como evitar isso? Bem, isso abrange tudo, desde os valores da sua marca até, talvez de forma mais mensurável e tangível, o ecossistema de parcerias do qual você faz parte. Portanto, se a sua empresa é conhecida por ser obcecada pelo cliente, obviamente isso ajuda. Se você tem bons preços e bons níveis de serviço, obviamente isso ajuda. Mas sabe o que realmente também ajuda? Se você tem uma parceria com o Chase Sapphire Reserve, como nós, na qual ganha pontos sempre que viaja, ou se tem uma parceria com a United Airlines, onde, novamente, ganha pontos sempre que viaja, ou com a Hilton, ou com a Alaska Airlines. Portanto, se você conseguir mudar a forma como compete, afastando-se do que se costuma chamar de “apenas preço” — o que é um bom ponto de partida para nós, mas não é a única forma como você deseja competir, é claro — e do excelente atendimento, que é extremamente importante porque as pessoas não querem ficar esperando, uma vez que você tenha esses fundamentos bem estabelecidos, então você realmente precisa começar a pensar em qual é o ecossistema do qual você faz parte. Ou, pelo menos, essa é a nossa abordagem. E acho que isso faz parte do motivo pelo qual as pessoas continuarão a nos escolher, mesmo que todas as outras condições sejam iguais. Gostaria de lhe perguntar uma coisa: em uma carta recente aos acionistas, o senhor mencionou os perigos do reflexo natural de autopreservação. O que isso significa exatamente? Eu consigo imaginar o que seja. E então, como o senhor lida com isso? Como o senhor enfrenta essa situação? Como o senhor tenta lidar com isso? Nossa, sinto que aprendi muito nos últimos três anos. Então, mais uma vez, vou levá-lo de volta ao início e explicar tudo passo a passo. Quando comecei, estávamos perdendo participação de mercado. Estávamos perdendo dinheiro. Nada bom. Nada bom. Então, começamos a lucrar. Começamos a ganhar participação de mercado, o que é uma situação maravilhosa, como resultado da nossa obsessão pelo cliente. Então você começa a pensar consigo mesmo: Nossa. Ok, isso é bom. E há um reflexo engraçado, quase natural, de dizer: Tudo bem, começamos a fazer algumas coisas certas. Vamos apenas manter e nos agarrar a isso para consolidar nossos ganhos, você poderia dizer, o que seria uma maneira otimista de encarar a situação. Uma maneira pessimista, ou uma visão mais do tipo “copo meio vazio”, poderia ser dizer: pare de fazer coisas novas e continue fazendo a mesma coisa repetidamente. Mas há algo que você precisa lembrar: estamos falando de talvez um bilhão de viagens por ano na América do Norte. Os outros fazem talvez 2 bilhões de viagens por ano. Portanto, estamos falando de 3 bilhões de viagens. O número de viagens que as pessoas fazem em seus carros particulares todos os anos nos Estados Unidos é de cerca de 160 bilhões, certo? Então, 3 bilhões, 160 bilhões. Portanto, na verdade, apesar de toda a dinâmica competitiva de que já falamos, isso é apenas a ponta do iceberg. O grande desafio é como realmente começar a conquistar participação de mercado em detrimento dos carros particulares, em detrimento de ficar em casa no sofá ou em detrimento de qualquer outra atividade que não envolva usar o Lyft. E é aí, mais uma vez, que você precisa manter sua mentalidade inovadora e continuar se empenhando para lembrar: “Nossa, ainda não terminamos. Ainda não terminamos. Na verdade, estamos apenas começando.” Então, acho que essa é a mentalidade. E, a partir daí, outras coisas se seguem. Sei que o senhor está tentando melhorar a remuneração dos motoristas. O senhor também está tentando aumentar o valor para o cliente. Qual é a alavanca que pode, de alguma forma, fazer essa equação funcionar? Este é um negócio de marketplace. E os negócios de marketplace são bastante complexos pelo motivo que o senhor mencionou. O senhor tem dois grupos de clientes que estão competindo pelo mesmo bolo. E uma coisa que o senhor sabe — isso é algo que aprendi com Jeff Bezos — é que vale a pena apostar em coisas que não tendem a mudar. Portanto, uma coisa que o senhor sabe que não vai mudar é que os passageiros sempre vão querer pagar menos. Uma coisa que você sabe que não vai mudar é que os motoristas sempre vão querer receber mais. Portanto, voltando ao seu argumento, você tem esse problema. Sua margem é pressionada dos dois lados. Portanto, o que vocês precisam fazer — repito, vou voltar sempre a esse ponto — é dedicar-se intensamente aos seus clientes de maneiras que agreguem valor às suas vidas, indo além dessa tensão natural. Vou dar um exemplo para ambos os lados. Do lado dos passageiros, temos alguns segmentos realmente importantes para nós, nos quais temos nos concentrado nos últimos dois anos. O mais recente se chama Lyft Silver. É voltado para idosos cujos filhos ou entes queridos frequentemente enfrentam essa situação muito difícil de dizer: “Ei, mãe. Ei, pai. Talvez seja hora de entregar as chaves.” Essa é uma conversa terrível, terrível. Mas se você puder reformular isso para: “Olha só, acabei de te dar uma assinatura do Lyft Silver, que oferece um aplicativo mais intuitivo e carros nos quais é um pouco mais fácil entrar e sair, e assim por diante.” E eu pagarei por isso, pois pode ser cobrado na minha conta. Então, de repente, você tem todo um segmento de clientes que pode realmente começar a entender e aprofundar. E, nesse ponto, eles provavelmente não estão preocupados com os últimos centavos que estão economizando. Provavelmente estão muito mais preocupados com a qualidade do serviço. E, do lado dos motoristas. Há cerca de um ano, começamos a garantir que os motoristas nunca receberiam menos de 70% do que os passageiros lhes pagavam, após a dedução do seguro. Isso pode parecer uma coisa sem importância. Na verdade, é algo muito significativo. Os motoristas ficam muito frustrados quando sentem que não estão sendo remunerados de forma justa, como qualquer pessoa ficaria, e têm provas disso o tempo todo. Sempre que um passageiro entra no carro, eles podem perguntar a ele quanto está pagando e ficarem muito frustrados. Por isso, implementamos uma garantia que lhes permite ter alguma segurança nesse aspecto. Resumindo, começamos a nos concentrar em aspectos que vão além do preço e da remuneração, mas que estão relacionados a eles de uma forma que permite agregar mais valor. Vou fazer uma pergunta que imagino que esteja passando pela cabeça das pessoas que estão assistindo a isso, que é: e quanto aos veículos autônomos, os veículos sem motorista? Essa poderia ser uma resposta à pergunta que acabei de fazer sobre como lidar com a expectativa de que o salário dos motoristas venha a aumentar. O que o senhor acha disso? Pois é possível imaginar um cenário daqui a 20 anos em que não haja motoristas na Lyft ou em suas concorrentes. Mas este é um ecossistema complexo. O que o senhor acha dos veículos sem motorista? Portanto, esta é uma área extremamente interessante. E, sinceramente, acredito que há casos da HBS à espera de serem escritos sobre essa transformação, que, em alguns aspectos, se assemelhará à transição do filme analógico para o digital e à situação atual da Kodak em comparação com o seu passado. Em outros aspectos, poderá se assemelhar à transição do DVD para o streaming. E veja como isso funcionou bem — talvez a Blockbuster não tenha se saído tão bem, mas veja como a Netflix realmente lidou com isso de forma muito bem-sucedida. O mesmo acontecerá com o nosso setor. Há uma parte muito básica da equação, que é quem está dirigindo o carro e como essas pessoas estão sendo remuneradas. E há uma mudança enorme. Agora, deixe-me dar uma visão geral por apenas um segundo. Acho que isso vai ser ótimo para os serviços de transporte compartilhado. Por quê? Porque acredito que vai ampliar o tamanho do mercado e reduzir nossos custos. Vai ampliar o tamanho do mercado porque, afinal, os carros autônomos são realmente incríveis. Se você já andou em um, passa a ser um entusiasta rapidamente. Agora, isso não significa que você sempre os utilizará — se precisar de ajuda com a bagagem, se precisar de ajuda com as compras. Talvez você apenas queira conversar com alguém. As pessoas são assim. Ou talvez você simplesmente não goste de máquinas, de robôs. As pessoas também são assim. Portanto, uma estratégia híbrida será a estratégia dominante por muitos, muitos, muitos, muitos anos. Mas, dito isso, a incorporação desse novo produto ao ecossistema vai ampliar o mercado. E podemos observar isso repetidamente nos mercados onde os carros autônomos já estão presentes hoje. Portanto, isso é positivo. Então, outro ponto positivo é que os custos serão menores. Por quê? Dois dos nossos maiores custos — na verdade, os dois maiores custos do setor de transporte compartilhado — são: a remuneração dos motoristas, que ocupa o primeiro lugar. O seguro é o segundo. Ambos irão diminuir com o tempo. A remuneração dos motoristas, obviamente, à medida que a proporção aumenta, você paga cada vez menos pessoas para dirigir em sua plataforma. E o seguro. À medida que as seguradoras obtêm mais dados sobre a segurança dos veículos autônomos em comparação com os dirigidos por humanos, isso reduzirá os custos de seguro. Portanto, não há dúvida de que essas coisas vão acontecer. E elas serão ótimas para o setor. Quais são os riscos? Bem, o grande risco — na verdade, uma questão importante, que eu não chamaria de risco, mas apenas de questão — é o que acontecerá com os 1,6 milhão de motoristas que utilizam nossa plataforma todos os anos? E temos um plano para isso. Na verdade, é um plano muito, muito ativo, o que nos leva à segunda parte. Um dos outros grandes riscos é que a economia do negócio muda. O senhor terá mais custos fixos que precisará manter em uso. Portanto, terá despesas como manutenção e recarga, além de outras coisas que hoje não fazem realmente parte dessa responsabilidade, mas que farão parte do mundo dos carros autônomos. Como tudo isso se encaixa? Vamos iniciar um projeto ainda este ano em Nashville. Na verdade, já começamos a trabalhar com nosso parceiro, a Waymo. Ficaremos responsáveis pela gestão da frota para eles. Temos lá uma nova instalação de frota muito ampla, onde se realiza o carregamento, a limpeza, a manutenção e assim por diante. E metade dos funcionários de lá são ex-motoristas. Portanto, será uma transição e tanto, e nos próximos três, cinco, sete anos será de 5%, depois 10% e, em seguida, 15%. Não chegará a 50% ou 100% por um bom tempo. Haverá restrições decorrentes de todo tipo de questões políticas e tecnológicas, entre outras. Mas estamos bem no início. E sinto que estamos fazendo um trabalho bastante bom na gestão dessa transição, mesmo considerando toda a sua complexidade. Acho que, para os espectadores que ainda não andaram em um carro autônomo — eu já andei em alguns Waymos em São Francisco. E o senhor mencionou isso. No início, a pessoa fica apavorada. Depois, fica fascinada. Fica observando o que está acontecendo. E, no final da viagem, fica entediada porque tudo é realmente muito previsível, seguro e normal. É um processo. Adi, preciso interrompê-lo aqui, pois isso é algo muito interessante. O comportamento humano tende a demorar muito para mudar em muitos, muitos aspectos. Todo profissional de marketing no mundo sabe disso. É bastante complexo ou bastante difícil mudar. As pessoas adquirem um hábito. Os carros autônomos são tão interessantes nesse sentido que, como o senhor disse, é quase possível traçar a trajetória de uma única viagem, passando de cético a entusiasta. Isso realmente mostra o quão transformadora essa tecnologia será. Não, eu sei. E é tão sofisticado porque não é o carro mais lento que existe. Ele está programado para ser mais ou menos normal, mesmo em termos de agressividade e, possivelmente, raiva no trânsito não expressa. É uma maravilha. Então, você é conhecido por, às vezes, sentar-se ao volante de um Lyft. Isso é muito legal. Tenho certeza de que isso é inspirador para a sua equipe. Mas o que você realmente aprende com isso? O que isso realmente lhe ensina? Sim. Curiosamente, acabei de fazer isso ontem, então tenho dados bem recentes sobre o assunto. Sabe de uma coisa? Sim. Quero dizer, vamos começar pelo óbvio. É realmente importante para a equipe que eu faça isso. E ouço isso o tempo todo. Não acho que sejam apenas as pessoas tentando ser gentis comigo porque sou o chefe delas. As pessoas vêm até mim e dizem: “Agradeço muito o fato de que isso é algo que o senhor continua priorizando, não apenas como algo pontual ou como uma ação de RP”. Na verdade, eu nem mesmo informo à minha equipe de RP quando vou fazer isso. Simplesmente pego o volante porque tenho algumas horas livres. Portanto, isso é importante por motivos internos, mas também é realmente importante para o aprendizado. Sempre que dirijo, ouço algo de um passageiro ou aprendo algo sobre a experiência do motorista que podemos aproveitar. E, claro, trata-se de algo totalmente anedótico. Mas adivinhem só? Às vezes, essas histórias realmente ajudam a inspirar. Vou dar-lhe talvez alguns exemplos. Um deles é antigo e outro é de ontem. O antigo foi há 18 meses. Levei uma senhora de Sausalito — que, se conhece a Califórnia, fica de um lado da Ponte Golden Gate — até à cidade numa sexta-feira de manhã. E toda a conversa no carro girou em torno de como ela achava frustrante o que é conhecido no setor como “surge pricing”. E ela disse literalmente: “Todas as manhãs, eu acordo. Se for US$ 20, eu levo você. Se for US$ 30, eu aceito. Se for US$ 40, eu vou de carro, mas detesto estacionar.” E então, acabei de perceber que, todas as manhãs, estamos submetendo essa pessoa a um estresse psicológico: como vou chegar ao trabalho, quanto vai custar, e assim por diante. Na manhã em que a fui buscar, por acaso ela tinha donuts. Era o aniversário de alguém. E, por isso, ela teve de ir trabalhar. Essa era a outra questão. Ela disse que, às vezes, prefere trabalhar de casa porque é demasiado caro, mesmo que queira ir para o escritório. Mas hoje, obviamente, precisa de ir para entregar os donuts. De qualquer forma, isso deu origem a toda uma discussão interna sobre o que poderíamos fazer para reduzir o aumento de preços ou, pelo menos, torná-lo mais previsível. Retiramos dezenas de milhões — cerca de US$ 50 milhões, na verdade, no último ano — do nosso algoritmo de aumento de preços. Quero dizer, é o sonho de qualquer economista. Os economistas adoram isso. Na época em que eu estava na HBS, nossa. O equilíbrio entre oferta e demanda é perfeito, mas os clientes simplesmente detestam isso. E então, como resultado, também lançamos um produto chamado Price Lock. Isso foi o suficiente há 18 meses. Tem sido um grande sucesso. Eu mencionei que dirigi ontem. Ontem, eu peguei um casal de recém-casados. É muito fofo. Na verdade, acabei levando-os duas vezes. E o motivo pelo qual os levei duas vezes é que eles tinham viagens agendadas para se adequarem a alguns compromissos que tinham. E assim, ao compreender um pouco melhor como esse produto de viagens agendadas funciona da perspectiva do motorista quando é preciso fazer o login, isso me deu muito mais insights sobre como o produto funciona do ponto de vista do motorista e algumas ideias sobre como podemos torná-lo ainda um pouco mais fácil para os motoristas. Portanto, é simplesmente uma ótima oportunidade de aprendizado. E o senhor faz isso de forma discreta? E, se sim, o senhor recomendaria isso a outros executivos: encontrar uma maneira de estar discreto na linha de frente e ver o que realmente está acontecendo? Cem por cento. Sim. É isso mesmo. Ninguém nunca me reconheceu. Então, o que faço é dar uma carona. Uma viagem dura 10, 15, 20 minutos. Nos primeiros 18 minutos, geralmente, fico em silêncio. Ou talvez apenas pergunte de onde são ou qualquer outra coisa, se parecerem querer conversar. Na verdade, só nos últimos minutos é que eu, digamos assim, admito que não estou apenas dirigindo para a Lyft, mas que estou fazendo isso por outro motivo. E aí é o caos total. É um verdadeiro pandemônio: selfies, pesquisas no Google ou, agora, no ChatGPT, como se você fosse um charlatão. As pessoas tendem a não acreditar no início. E então ficam tipo: “Meu Deus”. Você está dizendo a verdade. E então temos toda uma conversa sobre isso. Então, isso é muito divertido. Todo chefe deveria fazer isso. E sabe de uma coisa? Eu não sou nem de longe a primeira pessoa a descobrir isso. Quero dizer, leia a biografia ou a autobiografia de Sam Walton e você verá a história de um homem que literalmente percorria suas próprias lojas, recolhia o lixo e arrumava as coisas nas prateleiras. Quero dizer, isso não é exatamente uma grande inovação. Acho que o que talvez seja um pouco incomum na maneira como faço isso é que o faço com bastante regularidade. E, como digo, não conto às outras pessoas antes de fazê-lo. Acho que uma questão de RP é uma coisa, mas fazê-lo para realmente aprender é outra coisa. Preciso perguntar-lhe sobre o aumento de preço. Obviamente, como o senhor disse, o aumento de preço é, como o senhor disse, um algoritmo. É, pelo menos em parte, uma questão de oferta e demanda. Mas sempre me perguntei: o algoritmo também depende da propensão de cada indivíduo a aceitar o aumento de preço? Isso faz parte do cálculo? Não. Nunca. Nunca. Isso é extremamente importante. E acho que, mais uma vez, para as pessoas que estão ouvindo e tentando pensar: “Como posso pegar uma lição específica e generalizá-la?” — não. Deixe-me primeiro explicar o que é e o que não é. E depois talvez eu desenvolva um argumento mais abrangente. Então, o que isso significa, na prática, é uma forma de gerenciar a oferta e a demanda. Quero dizer, é exatamente isso. E dá para imaginar quando isso acontece: quando começa a chover, de repente, a demanda dispara. De repente, ninguém quer mais andar a pé ou fazer outras coisas. Todos querem que outra pessoa dirija por eles, sem ter que estacionar e andar na chuva. Seja como for. Esse seria um exemplo em que isso tende a acontecer muito rapidamente. No final de um grande evento esportivo, há muito mais demanda do que poderia haver oferta. E isso também pode acontecer ao contrário. Às vezes, pode haver muita oferta. E, assim, você tem, na verdade, um aumento de preço negativo. Mas esse normalmente não é o caso. Geralmente, a demanda dispara. Para onde vai esse dinheiro? Esse dinheiro vai para os motoristas. O preço dinâmico é um produto com margem zero para nós, para que fique claro. Trata-se, a 100%, de garantir que estamos pagando aos motoristas o suficiente para que valha a pena para eles deixarem de fazer outras atividades e começarem a dirigir para nós. Existem formas mais sutis de perceber isso, como eu disse: se pensarmos, por exemplo, no final de um grande jogo de futebol, podemos aumentar os preços em uma determinada área ao redor do estádio, o que tanto reduz um pouco a demanda quanto aumenta a oferta. Portanto, é uma situação em que todos ganham. A tarifação dinâmica nunca, jamais é personalizada, nunca, nunca, nunca. Isso simplesmente parece desagradável. Temos uma política que determina que isso nunca deve ser feito. E as pessoas especulam sobre essas coisas o tempo todo. Será que tem algo a ver com o nível de bateria ou com o fato de você usar iOS ou Android? Não, não, não. Nada disso. Não se trata de tarifação personalizada. Trata-se de uma tarifação que busca gerenciar e moldar o mercado. Acho que talvez a questão mais importante seja exatamente essa: fazer uma distinção entre algo que se destina a gerenciar a oferta e a demanda de forma agregada e algo que se destina a atingir uma pessoa específica. Acho que as empresas, por sua conta e risco, vão adotar preços personalizados. Para ser claro, descontos personalizados já existem, é claro. Os cupons já existem há muito tempo. Você pode receber um cupom. Seu vizinho pode não receber. Isso é algo muito diferente. É algo muito visível. Isso vem acontecendo há centenas de anos, mas não sei há quantos exatamente, suponho. Mas acho que a precificação individual é... Acho que as pessoas simplesmente vão achar isso extremamente irritante. E você pode ver, ocasionalmente, exemplos de empresas que tentam fazer isso. E, 24 horas depois, elas dizem: “Ok, desistimos disso porque as pessoas simplesmente não gostaram nada”. Sim, vimos isso recentemente com as companhias aéreas. E sim, isso não é nada popular. Então, gostaria de voltar à sua situação específica. Bem, não é única no mundo, mas no seu setor. Você disse que detém cerca de 30% de participação no mercado. A Marca X detém cerca de 70%. Como você compete contra um líder de mercado que, neste momento, detém, no mínimo, uma participação de mercado muito maior? Você é obcecado pelo seu cliente, mas será que também é obcecado pela Marca X? Conheço a Pepsi, a Coca-Cola — acho que, na Pepsi, em determinado momento, era preciso pisar no logotipo da Coca-Cola ao entrar na sede. Isso apenas reforça que se trata de uma batalha e que é um bom motivador. O que você pensa sobre a sua Marca X? Sim. Mais uma vez, um tema super, super interessante. Não estou obcecado por esses caras. E a razão pela qual não estou obcecado por eles — em primeiro lugar, acho que temos um produto melhor. E isso é ótimo. É uma posição confortável de se estar. E sei que, mesmo quando encontro pessoas que trabalham para essa empresa, elas admiram muito o trabalho que temos feito. Então, isso é bom. Talvez isso seja mais vaidade do que qualquer outra coisa, mas é apenas algo interessante que acontece às vezes. Mais uma vez, se somarmos as nossas duas participações no mercado geral, o resultado é bastante pequeno. Portanto, repito, a maior parte do meu foco precisa estar em tentar descobrir como realizar as próximas 160 bilhões de viagens, e não apenas disputar alguns bilhões de viagens que os outros estão realizando. Dito isto, é verdade que eles têm uma presença marcante na mente de muitas pessoas. E a nossa participação de mercado em relação à deles, pelo menos em alguns aspectos, é um indicador de se, na minha opinião, estamos fazendo um trabalho melhor ou pior no que diz respeito à nossa dedicação aos clientes. Quando comecei, tínhamos cerca de 27% de participação. Agora, na verdade, estamos com cerca de 31%. Isso pode não parecer grande coisa, mas são dezenas de milhões de viagens a cada ano. E isso é, na verdade, algo bastante significativo para conquistar em detrimento da concorrência. É aqui que volto a abordar algo que pode parecer um pouco contraintuitivo. E é que acho que, durante muito tempo nesta empresa, havia uma espécie de relutância em dizer: “Sabe de uma coisa? Experimente os dois aplicativos.” Ou mesmo em reconhecer que esses concorrentes existiam. E a minha nova opinião — e esta é, sem dúvida, uma visão minha em constante evolução, e estou interessado em ouvir a perspectiva de outras pessoas sobre isso — é que, na verdade, estou ficando cada vez mais inclinado a dizer: sabe de uma coisa? Consulte o Lyft, consulte o Lyft, consulte o Lyft, porque essa é a melhor maneira de economizar dinheiro. E isso é um pouco arriscado, porque, de repente, parece que você está competindo em termos de preço. Mas o que estou realmente dizendo é que a melhor coisa a fazer como consumidor é verificar os dois aplicativos. E se eu conseguir fazer com que as pessoas, francamente, alternem entre os dois com um pouco mais de frequência, em vez de simplesmente usarem o outro por hábito, isso será, na verdade, muito, muito bom para o Lyft. Portanto, trata-se de uma questão um tanto sutil. E estamos analisando-a em tempo real. Mas acho que isso faz parte do que realmente estamos tentando avaliar. A boa notícia é que, aliás, temos uma posição de custos muito favorável. E isso ajuda bastante em um mercado altamente competitivo. Portanto, há alguns elementos diferentes a serem explorados. Então, quanto à questão dos custos, como vocês estão planejando os cenários atualmente? Com a guerra no Irã e o impacto nos preços do gás e na cadeia de suprimentos, como vocês estão decidindo quais custos repassar e quais podem absorver? Portanto, dedicamos muita energia tentando descobrir como absorver o máximo possível, ponto final. Mais uma vez, trata-se dessa questão de obsessão pelo cliente. As empresas têm culturas diferentes. Têm mentalidades diferentes. Têm culturas diferentes. É claro que também têm estratégias e contextos econômicos diferentes. Nossa cultura e nossa estratégia consistem em sempre fazer o que for mais vantajoso para o cliente, enquanto for possível. Agora, pode ser que tenhamos que aumentar os preços com o tempo. Mas o que estamos fazendo neste momento para lidar com isso? Temos parcerias com várias organizações diferentes que oferecem benefícios aos motoristas. Preços mais baixos de combustível seriam um exemplo. Cartões-presente para o Walmart e outros locais seriam outros exemplos. E, em alguns casos, esses são benefícios cofinanciados. Assim, nossa estratégia inicial tem sido realmente renovar e, francamente, ampliar todas as outras formas pelas quais os motoristas podem economizar dinheiro, pois sabemos que alguns de seus custos estão aumentando rapidamente. Por isso, queremos encontrar uma maneira de que suas finanças não sejam afetadas por isso. Essa é, portanto, nossa primeira estratégia, em vez de simplesmente repassar os aumentos do preço da gasolina aos clientes. A propósito, o problema de se fazer isso último — repassar os preços do combustível — não é apenas o fato de não ser uma abordagem centrada no cliente, mas também de que isso suprimirá a demanda, o que significa que os motoristas, por mais estranho que pareça, poderiam acabar ganhando menos. Portanto, esse é o interessante equilíbrio do mercado. Mas a verdadeira resposta à sua pergunta é, na verdade, tentar encontrar outras formas criativas de manter os preços estáveis ou até mesmo em queda, e manter os salários nos níveis atuais. Então, o senhor mencionou que estudou com Jeff Bezos e aprendeu com ele aspectos da obsessão pelo cliente. O senhor frequentou a Harvard Business School. Fale, porém, sobre a sua jornada de aprendizagem, como o senhor evoluiu pessoalmente como líder desde que assumiu o cargo de diretor executivo na Lyft. Sim, talvez algo que permaneceu igual, algo que mudou. Então, sim, no que diz respeito à obsessão pelo cliente, existem outras estratégias, como o Jeff sempre dirá: a obsessão pelo concorrente ou outros tipos de abordagens, a estratégia de seguir rapidamente, todo tipo de outras formas. Mas, para nós, que temos 3 milhões de pessoas todos os dias abrindo nosso aplicativo, se pudermos buscá-lo mais rapidamente, se pudermos oferecer um preço melhor, se pudermos oferecer um serviço melhor, é assim que acreditamos que venceremos a longo prazo. Portanto, isso não mudou. Acho que o que continuo aprendendo como líder é como, digamos, não quero dizer “motivar” — tudo bem. Uma verdade básica é que você só é tão bom quanto sua equipe. Você é tão bom quanto sua equipe. E isso é algo que, na minha opinião, é impossível de compreender quando se está na casa dos 20 anos e muito, muito mais fácil de entender quando se está na casa dos 50 ou, como no meu caso, aos 60 anos. Você é tão bom quanto sua equipe. E, se for esse o caso, então é preciso descobrir como garantir que sua equipe esteja operando em sua capacidade máxima e ideal. Como envolvê-los de verdade? E envolvê-los de verdade não significa dizer-lhes o que fazer e microgerenciar. Trata-se, na verdade, muito mais de inspirá-los, ajudá-los a trabalhar juntos como um grupo e de ouvir. E talvez essa seja a palavra com a qual eu gostaria de encerrar este ponto. Acho que meu índice entre falar e ouvir melhorou ao longo dos anos. E acredito que, quanto melhor eu ouço, melhor líder eu sou. Se a maioria dos seus funcionários da linha de frente, seus motoristas, são prestadores de serviços independentes, como faz para que adotem essa mentalidade centrada no cliente? Adoro essa pergunta. E vou enfatizá-la antes de respondê-la, pois a resposta ainda está em desenvolvimento. Vou destacar a pergunta dizendo que tive a sorte, nos últimos, creio eu, pouco mais de um ano, de conversar tanto com Thomas Keller, que dirige o French Laundry, quanto com o chefe do Le Bernardin, além do chef principal de lá. Acho que o nome dele é Eddie [sic] Ripert. E fiz a mesma pergunta a ambos: como vocês, que são notoriamente obcecados pela experiência gastronômica e pela experiência de hospitalidade que oferecem todos os dias, como poderiam tentar aplicar parte do que aprenderam e expandi-la para uma força de trabalho que, como dizem, conta com 1,6 bilhão de pessoas, nenhuma das quais trabalha para nós? Todos são prestadores de serviços independentes. E eles escolhem todos os dias se querem entrar ou sair do aplicativo e, em cada viagem, se aceitam ou não. Em primeiro lugar, os dois ficaram impressionados. Foi divertido apenas observá-los tentando refletir sobre isso, pois ambos imediatamente pensaram em... bem, grande parte do que torna nossa empresa tão focada no cliente é a nossa cultura. E então surge a pergunta: como se faz para que uma cultura se desenvolva dessa maneira? Olha, para ser totalmente sincero, acho que isso ainda está em desenvolvimento. O primeiro passo é garantir que você esteja — isso pode parecer clichê, mas é verdade — garantindo que os motoristas sejam bem tratados e se sintam respeitados. Mencionei essa garantia de rendimentos há pouco. Uma das coisas que realmente frustra os motoristas é a sensação de que não estão recebendo a parte que lhes é devida. Por isso, implementamos essa garantia de rendimentos. Na verdade, estamos prestes a melhorá-la nas próximas semanas. Sim. E, como resultado, da última vez que verifiquei — na verdade, acho que esse número continua a aumentar —, temos uma vantagem de 30 pontos entre os motoristas que trabalham tanto para nós quanto para a concorrência; uma diferença de preferência, diferença de preferência, de 30 pontos. Uma diferença de preferência enorme, enorme, enorme. Isso faz parte. Se os motoristas não se sentem respeitados, como poderão proporcionar uma ótima experiência? E, além disso, muito disso tem a ver com aspectos mais — não quero dizer mais delicados, mas sutis. Temos vídeos de treinamento, vídeos de suporte e todo tipo de outras coisas. Temos a tendência de ser muito, muito receptivos em nossa organização de atendimento ao cliente. Ainda é, aliás, fácil encontrar motoristas frustrados com a dificuldade de entrar em contato conosco, mas estamos tornando isso cada vez mais fácil, com o passar do tempo. Então, eu diria o seguinte. Eu diria que o primeiro passo é eliminar grande parte dos aspectos negativos e, com o tempo, realmente tentar descobrir como comunicar repetidamente todas as razões pelas quais valorizamos o fato de você dirigir para a Lyft e por que acreditamos que isso é bom para você e bom para nós. Mas, sinceramente, é um trabalho em andamento. E acho que é algo em que vamos trabalhar por muito tempo ainda. Acho que essa questão dos motoristas e se eles são tratados, entre aspas, “de forma justa” é algo que está em voga. E é algo com que tenho certeza de que o senhor lida constantemente. E esta é outra pergunta de Andreas, que está assistindo a isso. Andreas menciona um artigo da HBR de 2022 em que o autor criticou as plataformas da economia gig por, entre aspas, “desumanizar os trabalhadores gig por meio da gestão algorítmica”. Então, suponho que a pergunta seja: como o senhor lida com as preocupações dos trabalhadores sobre essa questão? E a resolução disso constitui uma vantagem comparativa, caso o senhor acerte nessa abordagem? Acho que é o segundo. Tenho plena certeza de que é. Então, é preciso garantir que nós, entre aspas, “recebamos o crédito”, fim de aspas, e não apenas o setor. Mas, com certeza, isso pode ser uma vantagem competitiva. Veja bem, no primeiro ponto, é a mesma coisa. Imagine que você tivesse 1,6 milhão de pessoas trabalhando para você. E esse é um número enorme, para ser claro. É muito mais do que, digamos, a General Motors. Pense em uma empresa clássica e tradicional. Elas talvez tenham 500 mil funcionários, algo assim. Portanto, é um número muito, muito grande. Como você vai ajudá-los a perceber que você é um bom empregador? Você vai comunicar, comunicar, comunicar. É claro que você pode ter políticas justas. Mas, além disso, você vai comunicar, comunicar, comunicar. E acho que temos que pensar da mesma forma, ou seja, precisamos estar em constante comunicação com nossos motoristas sobre a forma como estamos trabalhando com eles. E digo “nossos motoristas”, mas, como o senhor mencionou, eles são, na verdade, prestadores de serviços independentes. Deixe-me contar-lhe uma realidade. Mais uma vez, eu dirijo. Quando estou ao volante, mesmo eu, que sei absolutamente tudo — ou pelo menos tudo o que posso saber, suponho — sobre como calculamos o preço das corridas e quanto pagamos, até eu fico frustrado quando fico 15 minutos sem conseguir uma corrida. E começo a pensar comigo mesmo: “Nossa, que chatice.” Será que estou sendo punido porque não aceitei as duas últimas corridas ou porque saí e entrei novamente no aplicativo? As pessoas têm todo tipo de história. A propósito, nada disso é verdade. Não, não estamos punindo você. Na verdade, é sempre do nosso interesse oferecer o maior número possível de corridas ao maior número possível de motoristas. Mas talvez a demanda simplesmente não seja grande o suficiente. E vou dar uma visão geral por mais um segundo. Quando entrei na empresa, eu tinha uma pergunta muito básica: afinal, quanto os motoristas realmente ganham depois que todas as taxas são deduzidas e todos os custos são contabilizados? Estou falando de custos como combustível, manutenção, limpeza e outras despesas. Sinceramente, nós não sabíamos ao certo. Então, fizemos um estudo — na verdade, vários estudos, de cinco maneiras diferentes. E descobrimos que, em média, quando os motoristas estão em serviço, ou seja, quando estão circulando, pegando ou deixando passageiros, ou indo para onde precisam ir, eles ganham cerca de US$ 30 por hora, brutos, e US$ 20 por hora, líquidos, após todas as despesas, incluindo combustível. Temos um white paper inteiro sobre esse assunto. A razão pela qual começamos por aí é que, se nós mesmos não estivéssemos convencidos, como poderíamos, com segurança, dizer aos motoristas: “Sabe de uma coisa? A situação financeira, na verdade, não é tão ruim assim para vocês. Talvez estejam vendo o copo meio vazio. Talvez esteja tudo bem.” De qualquer forma, parte disso é apenas compreender o básico. Parte disso é comunicar repetidamente e também garantir que compreendemos bem os dados. Sim. Acho que isso é o melhor que posso fazer neste caso. Então, avançando cinco anos. O que teria de ser verdade, tanto estrategicamente quanto economicamente, para que o senhor pudesse afirmar que o seu modelo híbrido de veículo autônomo e condutor humano foi o certo, em oposição a, digamos, apostar tudo na direção autônoma? Sim, claro. Essa é uma ótima pergunta. Acho que a resposta resumida é: vamos analisar, talvez, o princípio fundamental. Portanto, o princípio fundamental é: se deixarmos de lado o fator novidade da condução autônoma, a maioria das pessoas — considerando a evolução do transporte compartilhado ao longo da última década — deseja um serviço de transporte confiável a um bom preço. Portanto, se considerarmos isso e, em seguida, analisarmos o fator associado — a saber, que não há nenhuma forma economicamente viável de que todos possam ser transportados para um show da Taylor Swift utilizando apenas carros autônomos. Simplesmente não há como. Atualmente, esses veículos custam centenas de milhares de dólares. Mesmo daqui a alguns anos, custarão US$ 80 mil, US$ 70 mil, US$ 60 mil. Deixando de lado todas as questões de logística, políticas e até mesmo as preferências dos passageiros, isso representaria um enorme peso financeiro para nós ou para qualquer outra empresa arcar. Seria impossível, economicamente impossível, para qualquer um ter tantos carros quanto necessário em seu balanço patrimonial para os horários de pico e não sucumbir sob o peso disso. Portanto, é preciso ter uma estratégia para ajustar a capacidade para cima e para baixo, porque, quer dizer, a demanda literalmente dispara. Ela oscila em até 20 vezes ao longo de um dia numa cidade. Portanto, creio que a resposta à sua pergunta é, em primeiro lugar com base nos princípios fundamentais: estamos prestando um ótimo serviço? E esse serviço está sendo prestado de maneira economicamente viável? E acho que o que veremos é que a economia mais sólida advém de uma combinação das duas estratégias: a de maior investimento em ativos e a de menor investimento em ativos. Alguém que se depara com uma situação como a sua, em que você mencionou que a Lyft era uma empresa inovadora, mas talvez tivesse perdido sua vantagem competitiva. Você tentou liderar uma transformação. Que conselho você daria a alguém que está entrando em seu próprio setor ou em uma empresa de longa tradição que precisa se revitalizar? Quais seriam um ou dois conselhos? Sim, claro. Para que alguém mude — e o senhor pode pensar nisso como algo pessoal ou corporativo —, algumas coisas precisam ser verdadeiras. Em primeiro lugar, é preciso ter uma visão de como será esse futuro, que será diferente do passado. Portanto, o senhor tem essa visão. E se não conseguir transmitir essa imagem às pessoas, provavelmente não terá muito sucesso. O segundo ponto é que as pessoas precisam sentir que precisam mudar. A maioria das pessoas não gosta realmente de mudanças. Elas podem dizer que gostam, mas, no fim das contas, especialmente as empresas, elas têm uma certa inércia. Portanto, é preciso ser capaz de traçar uma grande visão. E é preciso garantir que as pessoas compreendam a urgência envolvida e, francamente, realmente a sintam. E então é preciso ter um plano passo a passo e, é claro, as pessoas certas para liderá-lo. Acho que esses são os ingredientes. E a questão é apenas com que rapidez o senhor vai chegar lá. Há pontos de vista muito diferentes sobre isso. Algumas pessoas dizem que se deve passar os primeiros seis meses ouvindo e assim por diante. E eu mencionei a importância de ouvir. No meu caso, tive muita sorte. Eu já fazia parte do conselho da Lyft — não mencionamos isso — há cerca de um ano, então tive algum tempo para compreender alguns dos problemas pelos quais a empresa estava passando. E então, quando olho para trás, vejo que tinha um plano de 100 dias que era superagressivo. E ele envolvia tanto a cultura, realmente traçando uma grande visão e focando na importância de orientar nossa cultura para os clientes. Portanto, você pode pensar nisso como o software. E, quanto à área de hardware, vamos reduzir custos rapidamente. Isso significa que teremos que reduzir o quadro de funcionários rapidamente. Portanto, para resumir, acredito que seja necessário ter, em pouco tempo, uma certa convicção sobre como será essa nova visão e sobre a importância de alinhar as pessoas a ela rapidamente, para então entrarmos em modo de execução. Portanto, não encare isso apenas como uma escolha entre uma coisa ou outra. Encare-as como um todo. Eu apostaria bastante nessa combinação.

Llevando a Lyft para o futuro

Resumo.

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