¿Debería considerar a la IA como un compañero de equipo?

The Insider es un boletín semanal exclusivo para suscriptores, en el que nuestro director editorial selecciona artículos, estudios e ideas de HBR que los altos directivos no deberían perderse. A medida que las organizaciones integran la IA en sus flujos de trabajo, se enfrentan a una disyuntiva: ¿deben tratar a los agentes de IA más como empleados o más como herramientas? Los líderes pueden suponer que antropomorfizar la IA hará que la tecnología resulte más accesible. Pero, ¿se están precipitando al avanzar en esta dirección? En un nuevo artículo publicado esta semana, un equipo de economistas de BCG y un profesor de la Universidad de Boston sostienen que «sí». En él describen cinco efectos tempranos e inesperados de tratar a los agentes de IA de forma demasiado similar a los humanos, entre los que se incluyen: Responsabilidad difusa. «Cuando se planteaba la IA como un empleado en lugar de como una herramienta, la responsabilidad personal se reducía en 9 puntos porcentuales, mientras que la responsabilidad atribuida a la IA aumentaba en 8 puntos porcentuales», afirma el grupo en relación con su estudio. «Esto resulta problemático, ya que los sistemas de IA actuales no pueden ser considerados responsables y requieren una atribución clara de la responsabilidad a personas concretas». Adopción estancada. Aunque los líderes puedan pensar que los compañeros de trabajo basados en IA harán que sea más probable que las personas empiecen a utilizar la IA, los resultados del estudio no indican eso. «Los participantes expuestos al marco del empleado de IA no manifestaron una mayor intención de adopción que aquellos expuestos al marco de la herramienta de IA», escriben los autores. Confusión de identidad. Los investigadores descubrieron que los directivos eran un 13 % más propensos a manifestar incertidumbre sobre su identidad profesional cuando la IA se presentaba como un compañero de equipo o un empleado, en lugar de como una forma de impulsar la productividad. Además, observaron un aumento del 7 % en la preocupación por la seguridad laboral y una disminución del 10 % en el nivel de confianza en la IA cuando se antropomorfizaban a los agentes. Como señaló una persona: «Si quiere que las personas sientan que van a perder su trabajo a causa de la IA, o que pueden ser fácilmente sustituidas por ella, entonces inclúyala en el organigrama». A continuación, los autores recomiendan cinco formas en que los líderes de las organizaciones pueden rediseñar el trabajo tanto de la IA como de las personas para sacar el máximo partido de ambas. Relacionado: Los costes psicológicos de la adopción de la IA. El arte de la descuento ¿Supone el descuento en un producto una admisión de derrota o una «estrategia de superhéroe»? Para el consultor de precios Rafi Mohammed, la respuesta es sin duda la segunda, sobre todo si se necesita aumentar los beneficios rápidamente. El descuento, escribe en un nuevo artículo, «es eficaz, da resultados rápidamente y se puede aplicar en cualquier momento. En una época de subida de precios y de inquietud entre los consumidores, si su empresa no apuesta por los descuentos, se está quedando atrás». Dicho esto, hay que actuar con estrategia: el objetivo es atraer a nuevos clientes, al tiempo que se evita que aquellas personas que estarían dispuestas a pagar el precio completo se aprovechen del descuento. Mohammed sugiere cinco formas de lograrlo, entre las que se incluyen promptar a los clientes actuales a comprar más y fomentar la fidelidad de los clientes habituales. También señala dos errores comunes que conviene evitar. Perspectivas de Insider: Hay demasiado trabajo Gracias a todos los que han respondido a nuestra última encuesta «Insider Insights» sobre el compromiso de los empleados y las dificultades a las que se enfrentan hoy en día. Hemos recibido 152 respuestas, y a continuación les ofrecemos un resumen de lo que nos han contado: En general, los empleados se muestran comprometidos. En conjunto, usted afirma que la mayoría de los empleados están comprometidos. La mayoría de los encuestados (61 %) afirmó que los empleados están «definitivamente» o «probablemente» comprometidos, mientras que el 17 % señaló que «probablemente» o «definitivamente» no lo están. (¡Prefiero creer que estas elevadas cifras de compromiso se deben al hecho de que usted lee HBR!) El volumen de trabajo y el agotamiento encabezan la lista de dificultades. Al presentarles una lista de posibles puntos débiles, que incluía tanto problemas internos como factores de estrés externos (se podían seleccionar todas las opciones pertinentes), la gestión del volumen de trabajo ocupó el primer lugar, ya que el 68 % de los encuestados señaló que sus empleados se ven desbordados por la enorme cantidad de trabajo que tienen entre manos. A esto le seguían de cerca la gestión del agotamiento (53 %) y la gestión de las trayectorias profesionales, incluidos los despidos y los cambios de rumbo (52 %). Además, casi el 50 % de ustedes señaló que los empleados están gestionando el estrés en su vida personal en torno al cuidado de los hijos, el cuidado de personas mayores y otras dificultades económicas. Los cambios constantes agravan el volumen de trabajo y el agotamiento. Aunque en la parte de respuestas abiertas de la encuesta se mencionaron en numerosas ocasiones el volumen de trabajo y el agotamiento, surgió otro tema destacado: los costes que acarrean los cambios constantes y la reorganización de prioridades. A continuación, les presentamos algunas citas que nos han llamado la atención: Se pide a todo el mundo que haga más con menos. Las personas están dispuestas a asumir el trabajo adicional, pero las herramientas y los recursos necesarios para aprender a realizarlo son inexistentes, o bien se ofrece muy poca formación sobre las herramientas existentes. Es necesario que todos nos tomemos un momento para ofrecer la orientación necesaria que permita a nuestros equipos asimilar las nuevas responsabilidades. Un ejemplo de este problema en el trabajo de los empleados es la creciente sensación de incertidumbre provocada por los frecuentes cambios en la dirección de la empresa. A menudo, los empleados comienzan a trabajar en una tarea o iniciativa, invirtiendo tiempo y esfuerzo en ella, solo para que se les pida que se detengan y pasen a una prioridad completamente diferente con muy poca antelación. Casi todo se comunica como urgente, y las prioridades cambian rápidamente. Este patrón genera confusión, reduce la eficiencia y afecta a la moral, ya que los empleados sienten que su trabajo se ve constantemente interrumpido y carece de continuidad. Con el tiempo, esto también repercute en la calidad de los resultados, ya que hay pocas oportunidades de desarrollar o completar plenamente las tareas antes de pasar a la siguiente demanda. La rapidez de los cambios dificulta que las personas que están ocupadas y carecen de recursos suficientes puedan realizar el trabajo por el que nos pagan los clientes, al tiempo que se mantienen al día de los nuevos requisitos, gestionan las nuevas tecnologías y gestionan sus propias trayectorias de aprendizaje. Tenemos la intención de encargar contenidos sobre las cuestiones que todos ustedes han mencionado; permanezcan atentos, ya que en unas semanas lanzaremos una nueva encuesta. Más lecturas y audios imprescindibles El problema del liderazgo basado en la energía del protagonista. ¿Protegerá el seguro a su empresa en tiempos de guerra? Cómo los equipos de ventas se perjudican a sí mismos con los clientes de larga duración. Consejos para responder a una pregunta inesperada de un ejecutivo. Para prosperar en un mundo en constante cambio, hay que normalizar la incomodidad y separar la confianza de la competencia. (Nuestro nuevo episodio de IdeaCast con la experta en liderazgo Nilofer Merchant).

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Resumen.

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