Beth Axelrod

Helen Handfield-Jones

Ed Michaels

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 ¿Cómo mantener una rentabilidad anual del 23% para los accionistas? ¿Aumentar su tasa de crecimiento del 4 al 10% en un año? ¿Triplicar su capitalización bursátil en tres años?
 La minorista de ropa The Limited, SunTrust Banks y la firma de alta tecnología PerkinElmer, respectivamente, lograron estas hazañas al reemplazar agresivamente su Reproductores C—la gente ofrece resultados apenas aceptables, con artistas A y B.
 La mediocre actuación de los jugadores de C reduce sus de la empresa actuación de:
 <ul>
 <li>bloquear el ascenso de los empleados con talento,</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>poniendo en tela de juicio el juicio de sus jefes,</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>fomentar la mentalidad de jugador C en los demás, y</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>repeler a personas valiosas.</li>
 </ul>
 Enfrentarse a estas personas es doloroso. El miedo a un litigio o la creencia de que una organización debe invertir indefinidamente en las personas pueden obstaculizar aún más el proceso.
 Pero para reforzar continuamente la reserva de talentos de su empresa, debe enfrentarse a ellos. Al mejorar (o eliminar) a los actores C, aumenta la moral y el rendimiento de la empresa. Y dado que dejar que la gente languidezca en un trabajo en el que no se les respeta solo les perjudica, mover a los jugadores de C hacia arriba o fuera puede incluso ayuda ellos.
 ¿La llave? Utilice mano dura, un proceso disciplinado, vestido con un guante de terciopelo, equidad y respeto por estos empleados.
 La idea en la práctica
 <h2>La mano de hierro</h2>
 Utilice este proceso disciplinado (que se lleva a cabo al menos una vez al año durante las reuniones de revisión del talento de la división) para destituir periódicamente a los puestos de liderazgo con bajo rendimiento:
 1. Identifique a los artistas de C.
 <ul>
 <li>Para cada puesto, defina los objetivos, las habilidades deseadas y los comportamientos coherentes con los objetivos de rendimiento de la empresa.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Establezca un sistema sencillo de clasificación de los niveles de rendimiento, por ejemplo, A, B y C.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Distribuya a las personas entre las puntuaciones. Para facilitar el proceso, incluya a más de 3 altos directivos en las conversaciones y fomente un debate sólido sobre las mejoras de rendimiento que la empresa necesita. Recopile varios puntos de vista: utilice comentarios de 360 grados, autoevaluaciones y entrevistas con los subordinados. Si los directivos se resisten, recuérdeles el objetivo: mejorar continuamente la reserva de talentos, recaudar de todo el mundo juego.</li>
 </ul>
 2. Póngase de acuerdo en los planes de acción.
 <ul>
 <li>Para cada persona, haga preguntas como: «¿Él quiere ¿mejorar? ¿Cuántos avisos ha recibido ya? ¿Tiene habilidades valiosas?»</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Seleccione una de estas acciones: mejore su rendimiento hasta obtener al menos una B, muévalo a un trabajo más adecuado o despídalo.</li>
 </ul>
 3. Haga que los gerentes rindan cuentas. Exija a los gerentes que implementen planes de acción en un plazo de 6 a 12 meses. Las consultas frecuentes e informales, los consejos y el estímulo, y las revisiones formales o los sistemas de seguimiento refuerzan la importancia de la gestión del talento. Ejemplo: 
 SunTrust Banks basa el 20% de las bonificaciones de los directores de banco en su cumplimiento de las metas de creación de talento estipuladas en sus revisiones anuales, que incluyen los objetivos de gestión de los trabajadores con bajo rendimiento.
 <h2>El guante de terciopelo</h2>
 Trate a los jugadores de C con imparcialidad y respeto:
 Envíe comentarios sinceros con regularidad. Informe a los directivos de C sobre sus puntos fuertes y debilidades. Explique cómo deben mejorar, por escrito durante las evaluaciones de desempeño y de manera informal a lo largo del año. El despido no debería ser una sorpresa.
 Entrenador. Articule objetivos y plazos específicos para mejorar el rendimiento.
 Proporcione un generoso apoyo a la separación. Además de dinero, ofrezca servicios de recolocación, asesoramiento y ofertas de trabajo, una oficina de búsqueda de empleo y apoyo de secretaría. Reducirá las dificultades financieras, la ira y los riesgos legales que puede generar el despido y ayudará a los jugadores de C a salir con dignidad.
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</article-ideainbrief>Cualquier ejecutivo experimentado estaría de acuerdo: la calidad de la reserva de talentos directivos de una empresa es un factor fundamental de su éxito continuo. Sin embargo, muy pocas organizaciones tienen un enfoque riguroso y coherente para gestionar ese talento. La mayoría de las empresas tienen dificultades incluso con la tarea fundamental de evaluar el desempeño relativo de sus personas. Y son aún peores a la hora de tomar las medidas apropiadas en función de esas evaluaciones.

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A New Game Plan For C Players

Un nuevo plan de juego para jugadores de C

Winning the war for talent isn’t just about recruiting and retaining people. You’ve got to invest in A performers, raise the game of B performers, and—perhaps most difficult of all—deal decisively with C performers.

Un nuevo plan de juego para jugadores de C

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