Conectar y desarrollar: dentro del nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble

Procter & Gamble lanzó una nueva línea de patatas fritas Pringles en 2004 con imágenes y palabras (preguntas de trivia, datos sobre animales, chistes) impresas en cada una de las patatas fritas. Fueron un éxito inmediato. En los viejos tiempos, podríamos haber tardado dos años en lanzar este producto al mercado y habríamos asumido toda la inversión y el riesgo internamente. Pero al aplicar un enfoque de innovación fundamentalmente nuevo, pudimos acelerar Pringles Prints desde el concepto hasta el lanzamiento en menos de un año y a una fracción de lo que habría costado de otro modo. Así es como lo hicimos. En 2002, cuando hacíamos una lluvia de ideas sobre formas de hacer que los aperitivos fueran más novedosos y divertidos, alguien sugirió que imprimiéramos imágenes de la cultura pop en Pringles. Era una gran idea, pero ¿cómo la haríamos? Una de nuestras investigadoras pensó que deberíamos probar con inyección de tinta con imágenes sobre la masa de patatas y usó la impresora de su oficina para hacer una prueba. (Puede imaginarse su llamada a nuestro servicio de asistencia informática.) Rápidamente nos dimos cuenta de que todas las patatas fritas tenían que imprimirse tal como salían de la fritura, cuando aún estaban a una humedad y temperatura altas. Y de alguna manera, tendríamos que producir imágenes nítidas, en varios colores, incluso cuando imprimimos miles y miles de patatas fritas cada minuto. Además, crear tintes comestibles que pudieran satisfacer estas necesidades requeriría un desarrollo enorme. Tradicionalmente, habríamos dedicado la mayor parte de nuestra inversión a desarrollar un proceso viable. Un equipo interno habría contactado con una empresa de impresoras de inyección de tinta que podría diseñar el proceso y, entonces, habríamos iniciado complejas negociaciones sobre los derechos de uso. En cambio, creamos un resumen sobre tecnología en el que definíamos los problemas que teníamos que resolver y lo distribuimos en nuestras redes mundiales de personas e instituciones para averiguar si alguien en el mundo tenía una solución lista para usar. Fue a través de nuestra red europea que descubrimos una pequeña panadería en Bolonia (Italia) dirigida por un profesor universitario que también fabricaba aparatos para hornear. Había inventado un método de inyección de tinta para imprimir imágenes comestibles en tartas y galletas que adaptamos rápidamente para resolver nuestro problema. Esta innovación ha ayudado a la empresa norteamericana de Pringles a lograr un crecimiento de dos dígitos en los últimos dos años. De I+D a C&D La mayoría de las empresas siguen aferrándose a lo que llamamos el modelo de invención, centrado en una infraestructura de I+D física y en la idea de que su innovación debe residir principalmente dentro de sus propias cuatro paredes. Sin duda, estas empresas intentan cada vez más reforzar sus departamentos de I+D con adquisiciones, alianzas, licencias y subcontratación selectiva de la innovación. Y están lanzando Skunk Works, mejorando la colaboración entre marketing e I+D, endureciendo los criterios de comercialización y reforzando la gestión de la cartera de productos. La mayoría de las empresas siguen aferrándose a una infraestructura de I+D física y a la idea de que su innovación debe residir principalmente dentro de sus propias cuatro paredes. Pero se trata de cambios graduales, vendajes en un modelo roto. Palabras fuertes, quizás, pero tenga en cuenta los hechos: la mayoría de las empresas maduras tienen que crear un crecimiento orgánico del 4 al 6% año tras año. ¿Cómo lo van a hacer? Para P&G, eso equivale a crear un negocio de 4 000 millones de dólares solo este año. No hace mucho, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, las empresas podían confiar en la I+D interna para impulsar ese tipo de crecimiento. De hecho, durante generaciones, P&G creó la mayor parte de su fenomenal crecimiento innovando desde dentro, creando centros de investigación globales y contratando y conservando a los mejores talentos del mundo. Funcionó bien cuando éramos una empresa de 25 000 millones de dólares; hoy somos una empresa de casi 70 000 millones de dólares. Para el año 2000, teníamos claro que nuestro modelo de inventarlo nosotros mismos no era capaz de mantener altos niveles de crecimiento de primera línea. La explosión de las nuevas tecnologías estaba ejerciendo cada vez más presión sobre nuestros presupuestos de innovación. Nuestra productividad en I+D se había estabilizado y nuestra tasa de éxito en innovación (el porcentaje de nuevos productos que cumplían los objetivos financieros) se había estancado en torno al 35%. Exprimidos por la ágil competencia, la caída de las ventas, los mediocres lanzamientos y la falta de beneficios trimestrales, perdimos más de la mitad de nuestra capitalización bursátil cuando nuestras acciones cayeron de 118 a 52 dólares por acción. Hable de un servicio de despertador. El panorama mundial de la innovación había cambiado, pero no habíamos cambiado nuestro propio modelo de innovación desde finales de la década de 1980, cuando pasamos de un enfoque centralizado a un modelo interno interconectado a nivel mundial, lo que Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal llaman el modelo transnacional en Gestionar más allá de las fronteras. Descubrimos que las pequeñas y medianas empresas empresariales estaban realizando cada vez más innovaciones importantes. Incluso las personas estaban ansiosas por licenciar y vender su propiedad intelectual. Los laboratorios universitarios y gubernamentales estaban más interesados en formar asociaciones industriales y estaban deseosos de encontrar formas de monetizar su investigación. Internet había abierto el acceso a los mercados de talentos de todo el mundo. Y algunas empresas con visión de futuro, como IBM y Eli Lilly, estaban empezando a experimentar con el nuevo concepto de innovación abierta, aprovechando los activos de innovación de las demás (incluso de la competencia): productos, propiedad intelectual y personas. Como ocurrió con P&G en 2000, la productividad de la I+D en la mayoría de las empresas maduras y basadas en la innovación hoy en día se mantiene estable, mientras que los costes de la innovación suben más rápido que el crecimiento de primera línea. (No muchos directores ejecutivos van a sus directores de tecnología y les dicen: «Aquí tienen un poco más de dinero para la innovación»). Mientras tanto, estas empresas se enfrentan a un mandato de crecimiento que sus modelos de innovación actuales no pueden soportar. En el año 2000, al darse cuenta de que P&G no podía cumplir sus objetivos de crecimiento gastando cada vez más en I+D con cada vez menos payoff, nuestro recién nombrado CEO, A.G. Lafley, nos retó a reinventar el modelo de negocio innovador de la empresa. Sabíamos que la mayoría de las mejores innovaciones de P&G provenían de conectar ideas entre los negocios internos. Y tras estudiar el rendimiento de una pequeña cantidad de productos que habíamos adquirido más allá de nuestros propios laboratorios, supimos que las conexiones externas también podían producir innovaciones muy rentables. Apostando a que estas conexiones eran la clave del crecimiento futuro, Lafley se fijó el objetivo de adquirir el 50% de nuestras innovaciones fuera de la empresa. La estrategia no consistía en reemplazar las capacidades de nuestros 7 500 investigadores y personal de apoyo, sino en aprovecharlas mejor. La mitad de nuestros nuevos productos, dijo Lafley, llegarían de nuestros propios laboratorios, y la mitad vendría a través de ellos. Era, y sigue siendo, una idea radical. Al estudiar las fuentes externas de innovación, calculamos que por cada investigador de P&G había 200 científicos o ingenieros en otras partes del mundo que eran igual de buenos, un total de quizás 1,5 millones de personas cuyo talento nos vendría bien. Pero aprovechar el pensamiento creativo de los inventores y otras personas externas requeriría cambios operativos masivos. Teníamos que pasar la actitud de la empresa de la resistencia a las innovaciones «no inventadas aquí» al entusiasmo por las que «se encuentran con orgullo en otros lugares». Y necesitábamos cambiar la forma en que definíamos y percibíamos nuestra organización de I+D: de 7 500 personas internas a 7 500 más 1,5 millones en el exterior, con un límite permeable entre ellos. Con este telón de fondo creamos nuestro conectar y desarrollar modelo de innovación. Con una idea clara de las necesidades de los consumidores, podríamos identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicarles nuestras propias capacidades de I+D, fabricación, marketing y compra para crear productos mejores y más baratos y más rápido. El modelo funciona. Hoy en día, más del 35% de nuestros nuevos productos en el mercado contienen elementos originarios de fuera de P&G, en comparación con alrededor del 15% en 2000. Y el 45% de las iniciativas de nuestra cartera de desarrollo de productos contienen elementos clave que se descubrieron de forma externa. Gracias a la conexión y el desarrollo, junto con las mejoras en otros aspectos de la innovación relacionados con el coste, el diseño y la comercialización de los productos, nuestra productividad en I+D ha aumentado casi un 60%. Nuestra tasa de éxito en innovación se ha más que duplicado y el coste de la innovación ha bajado. La inversión en I+D como porcentaje de las ventas ha bajado del 4,8% en 2000 al 3,4% en la actualidad. Y, en los últimos dos años, hemos lanzado más de 100 productos nuevos para los que algún aspecto de la ejecución procedía de fuera de la empresa. Cinco años después de la caída de las acciones de la empresa en 2000, hemos duplicado nuestra cotización en acciones y tenemos una cartera de marcas de 22 000 millones de dólares. Según una encuesta reciente del Conference Board a directores ejecutivos y presidentes de juntas, la principal preocupación de los ejecutivos es «el crecimiento sostenido y constante de los ingresos». Los directores ejecutivos entienden la importancia de la innovación para el crecimiento, pero ¿cuántos han revisado su enfoque básico de la innovación? Hasta que las empresas no se den cuenta de que el panorama de la innovación ha cambiado y reconozcan que su modelo actual es insostenible, la mayoría descubrirá que el crecimiento de primera línea que necesitan no logrará. Dónde jugar Cuando la gente oye por primera vez hablar de conectar y desarrollar, suelen pensar que es lo mismo que subcontratar la innovación: contratar a personas ajenas para que desarrollen innovaciones para P&G. Pero no lo es. Las estrategias de subcontratación normalmente solo transfieren el trabajo a proveedores de menor coste. Conectar y desarrollar, por el contrario, consiste en encontrar buenas ideas y aportarlas para mejorar y capitalizar las capacidades internas. Para ello, colaboramos con organizaciones y personas de todo el mundo, buscando sistemáticamente tecnologías, paquetes y productos comprobados que podamos mejorar, ampliar y comercializar, ya sea por nuestra cuenta o en asociación con otras empresas. Entre los productos más exitosos que hemos lanzado al mercado a través de Connect and Develop están Olay Regenerist, Swiffer Dusters y el Crest SpinBrush. Para que conectar y desarrollar funcionaran, nos dimos cuenta de que era crucial saber exactamente lo que buscábamos o dónde jugar. Si nos hubiéramos lanzado sin objetivos cuidadosamente definidos, habríamos encontrado muchas ideas, pero quizás ninguna que nos fuera útil. Así que establecimos desde el principio que buscaríamos ideas que ya tuvieran cierto grado de éxito; necesitábamos ver, al menos, productos, prototipos o tecnologías que funcionaran y (para los productos) pruebas del interés de los consumidores. Y nos centraríamos en las ideas y los productos que se beneficiarían específicamente de la aplicación de la tecnología, el marketing, la distribución u otras capacidades de P&G. Luego determinamos las áreas en las que buscaríamos estas ideas comprobadas. P&G es quizás más conocida por sus productos de higiene personal y limpieza del hogar, marcas como Crest, Charmin, Pampers, Tide y Downy. Sin embargo, producimos más de 300 marcas que abarcan, además de higiene y limpieza, aperitivos y bebidas, nutrición para mascotas, medicamentos recetados, fragancias, cosméticos y muchas otras categorías. Y gastamos casi 2000 millones de dólares al año en I+D en 150 áreas científicas, incluidos los materiales, la biotecnología, la imagen, la nutrición, la medicina veterinaria e incluso la robótica. Para centrar nuestra búsqueda de ideas, dirigimos nuestra vigilancia a tres entornos: Las diez principales necesidades de los consumidores. Una vez al año, preguntamos a nuestras empresas qué necesidades de los consumidores, cuando se abordan, impulsarán el crecimiento de sus marcas. Puede parecer una pregunta obvia, pero en la mayoría de las empresas, los investigadores trabajan en los problemas que les parecen interesantes más que en los que pueden contribuir al crecimiento de la marca. Esta consulta produce una lista de las diez necesidades principales para cada empresa y otra para la empresa en general. La lista de empresas, por ejemplo, incluye necesidades como «reducir las arrugas, mejorar la textura y el tono de la piel», «mejorar la repelencia a la suciedad y la restauración de las superficies duras», «crear productos de papel más suaves con menos pelusa y mayor resistencia a la humedad» y «prevenir o minimizar la gravedad y la duración de los síntomas del resfriado». Estas listas de necesidades se convierten luego en problemas científicos que resolver. Los problemas suelen explicarse en los informes de tecnología, como el que enviamos para encontrar un proceso de inyección de tinta para Pringles Prints. Para poner otro ejemplo, una de las principales necesidades de lavandería son productos que limpien de forma eficaz con agua fría. Así que, en nuestra búsqueda de innovaciones relevantes, buscamos soluciones químicas y biotecnológicas que permitan que los productos funcionen bien a bajas temperaturas. Tal vez la respuesta a nuestro problema de limpieza con agua fría esté en un laboratorio que estudie las reacciones enzimáticas de los microbios que prosperan bajo los casquetes polares, y solo necesitamos encontrar el laboratorio. Adyacencias. También identificamos las áreas adyacentes, es decir, los nuevos productos o conceptos que pueden ayudarnos a aprovechar el valor de marca existente. Podríamos, por ejemplo, preguntarnos qué artículos para el cuidado del bebé (como toallitas y cambiadores) están junto a nuestros pañales desechables Pampers y, luego, buscar productos emergentes innovadores o tecnologías relevantes en esas categorías. Al centrarnos en las proximidades del cuidado bucal, hemos ampliado la marca Crest más allá de la pasta de dientes para incluir tiras blanqueadoras, cepillos de dientes eléctricos e hilo dental. Tableros de juego de tecnología. Por último, en algunas áreas, utilizamos lo que llamamos mesas de juego tecnológicas para evaluar cómo las medidas de adquisición de tecnología en un área pueden afectar a los productos de otras categorías. Conceptualmente, trabajar con estas herramientas de planificación es como jugar una partida de ajedrez de varios niveles. Nos ayudan a analizar preguntas como «¿Cuáles de nuestras tecnologías clave queremos reforzar?» «¿Qué tecnologías queremos adquirir para poder competir mejor con nuestros rivales?» y «De los que ya tenemos, ¿cuáles queremos licenciar, vender o desarrollar conjuntamente?» Las respuestas proporcionan una serie de objetivos amplios para nuestras búsquedas de innovación y, lo que es igual de importante, nos dicen dónde no debemos buscar. Cómo establecer una red Nuestras redes globales son la plataforma de las actividades que, en conjunto, constituyen la estrategia de conexión y desarrollo. Pero las redes en sí mismas no ofrecen una ventaja competitiva más que el sistema telefónico. Lo que importa es cómo los construye y usa. Dentro de los límites definidos por nuestras listas de necesidades, mapas de contigüidad y tableros de juego tecnológicos, ninguna fuente de ideas está prohibida. Aprovechamos redes privadas cerradas y redes abiertas de personas y organizaciones disponibles para cualquier empresa. Mediante estas redes, buscamos ideas en laboratorios gubernamentales y privados, así como en instituciones académicas y de otro tipo; recurrimos a proveedores, minoristas, competidores, socios comerciales y de desarrollo, firmas de capital riesgo y empresarios individuales. Hay varias redes principales que utilizamos para buscar nuevas ideas. No se trata de una lista exhaustiva, sino de una instantánea de las capacidades de red que nos han parecido más útiles. Redes propietarias. Confiamos en varias redes propias desarrolladas específicamente para facilitar las actividades de conexión y desarrollo. Estas son dos de las más grandes. Emprendedores de tecnología. Gran parte del funcionamiento y el impulso de conectar y desarrollar dependen de nuestra red de 70 emprendedores tecnológicos con sede en todo el mundo. Estos altos directivos de P&G lideran el desarrollo de nuestras listas de necesidades, crean mapas de adyacente y tableros de juego de tecnología y escriben los informes de tecnología que definen los problemas que estamos intentando resolver. Crean conexiones externas, por ejemplo, reuniéndose con investigadores universitarios e industriales y creando redes de proveedores, y promueven activamente estas conexiones entre los responsables de la toma de decisiones de las unidades de negocio de P&G. Los empresarios de la tecnología combinan la búsqueda agresiva de la literatura científica, las bases de datos de patentes y otras fuentes de datos con la prospección física de ideas, por ejemplo, inspeccionando las estanterías de una tienda en Roma o analizando ferias de productos y tecnología. Aunque es eficaz y necesario buscar ideas electrónicamente, no es suficiente. Fue un empresario tecnológico quien, al explorar un mercado local en Japón, descubrió lo que finalmente se convirtió en el Mr. Clean Magic Eraser. Seguro que no lo habríamos encontrado de otro modo. (Vea la exposición «The Osaka Connection».) La conexión con Osaka En el mundo de conectar y desarrollar, el azar favorece a la mente preparada. Cuando uno de los empresarios tecnológicos de P&G descubrió una esponja quitamanchas en un mercado de Osaka (Japón), la envió a la empresa para que la evaluara. El producto resultante, el Mr. Clean Magic Eraser, está ahora en fase de desarrollo de tercera generación y ha conseguido el doble de sus ingresos previstos. La empresa química alemana BASF fabrica una espuma de resina de melamina llamada Basotect para la insonorización y el aislamiento en las industrias de la construcción y la automoción. LEC, una empresa de productos de consumo con sede en Tokio, comercializa la espuma Basotect en Japón como una esponja doméstica llamada Cleenpro. 2001: Discover Un empresario tecnológico de P&G afincado en Japón descubre el producto en un supermercado de Osaka, evalúa su desempeño en el mercado japonés y establece que se ajusta a los criterios de desarrollo y marketing de productos de cuidado del hogar de P&G. 2002: Evaluar El empresario tecnológico envía muestras a los investigadores de productos de I+D de Cincinnati para que evalúen su rendimiento y publica una descripción del producto y una evaluación del potencial de mercado en la red interna de «catálogo eureka» de P&G. Los estudios de mercado confirman el entusiasmo por el producto. El producto pasa a la cartera para su desarrollo; P&G negocia la compra de Basotect a BASF y las condiciones para una mayor colaboración. 2003: Lanzamiento Basotect se empaqueta tal cual y se lanza a nivel nacional como Mr. Clean Magic Eraser. Mr. Clean Magic Eraser se lanzó en Europa. Los investigadores de BASF y P&G colaboran en laboratorios compartidos para mejorar las propiedades de limpieza, la durabilidad y la versatilidad de Basotect. 2004: Cocrear El primer producto de Basotect creado conjuntamente, el Magic Eraser Duo, se lanzó a nivel nacional en los Estados Unidos. La cocreada Magic Eraser Wheel & Tire se lanzó a nivel nacional en los Estados Unidos. BASF y P&G colaboran en los productos Magic Eraser de próxima generación. Los emprendedores tecnológicos trabajan en seis centros de conexión y desarrollo en China, India, Japón, Europa occidental, América Latina y los Estados Unidos. Cada centro se centra en encontrar productos y tecnologías que, en cierto sentido, sean las especialidades de su región: el centro de China, por ejemplo, busca en particular nuevos materiales de alta calidad e innovaciones de costes (productos que aprovechen la capacidad única de China de fabricar cosas a bajo coste). El centro de la India busca talento científico local para resolver problemas (en nuestros procesos de fabricación, por ejemplo) mediante herramientas como la modelización por ordenador. Hasta ahora, nuestros emprendedores tecnológicos han identificado más de 10 000 productos, ideas de productos y tecnologías prometedoras. Cada uno de estos descubrimientos ha sido sometido a una evaluación formal, como describiremos más adelante. Proveedores. Nuestros 15 principales proveedores tienen una plantilla combinada de I+D estimada en 50 000. A medida que creamos, conectar y desarrollar, no tardamos mucho en darnos cuenta de que representaban una enorme fuente potencial de innovación. Así que creamos una plataforma de TI segura que nos permitía compartir información tecnológica con nuestros proveedores. Si estamos intentando encontrar formas de hacer que el detergente y el perfume duren más después de que la ropa salga de la secadora, por ejemplo, uno de nuestros proveedores de productos químicos puede que tenga la solución. (Los proveedores no pueden ver las respuestas de los demás, por supuesto.) Desde la creación de nuestra red de proveedores, hemos visto un aumento del 30% en los proyectos de innovación con investigadores de P&G y proveedores. En algunos casos, los investigadores de los proveedores vienen a trabajar a nuestros laboratorios y, en otros, nosotros trabajamos en los suyos, un ejemplo de lo que llamamos «cocreación», un tipo de colaboración que va mucho más allá del típico desarrollo conjunto. También celebramos reuniones de alto nivel con los proveedores para que nuestros altos directivos puedan interactuar con los suyos. Estas reuniones, junto con nuestros acuerdos de personal compartido, mejoran las relaciones, aumentan el flujo de ideas y refuerzan la comprensión de cada empresa sobre las capacidades de la otra, todo lo cual nos ayuda a innovar. Redes abiertas. Un complemento de nuestras redes propias son las redes abiertas. Los cuatro siguientes son recursos de conexión y desarrollo particularmente fructíferos. Liderando la conexión y el desarrollo La estrategia de conexión y desarrollo exige que un alto ejecutivo rinda cuentas día a día por su visión, operaciones y desempeño. En P&G, el vicepresidente de Innovación y Conocimiento tiene esta responsabilidad. Los líderes de conexión y desarrollo de cada una de las unidades de negocio de P&G tienen relaciones jerárquicas punteadas con el vicepresidente. Los directores de nuestras redes virtuales de I+D (como NineSigma y nuestra red de proveedores), la red de emprendedores y centros tecnológicos, nuestros recursos legales de conexión y desarrollo y nuestros recursos de formación rinden cuentas directamente. El vicepresidente supervisa el desarrollo de las redes y los nuevos programas, gestiona el presupuesto corporativo y supervisa la productividad de las redes y las actividades. Esto incluye hacer un seguimiento del desempeño de los mercados de talento, como NineSigma e InnoCentive, así como medir la productividad de conexión y desarrollo por región, evaluando, por ejemplo, los costes y la producción (medidos por los productos del mercado) de los centros extranjeros. Las medidas de productividad de todo el programa se publican anualmente. Nueve Sigma. P&G ayudó a crear NineSigma, una de las varias firmas que conectan a empresas que tienen problemas científicos y tecnológicos con empresas, universidades, laboratorios gubernamentales y privados y consultores que pueden desarrollar soluciones. Digamos que tiene un problema técnico que quiere resolver; para P&G, como recordará, uno de esos problemas es el lavado a baja temperatura. NineSigma crea un resumen tecnológico que describe el problema y lo envía a su red de miles de posibles proveedores de soluciones en todo el mundo. Cualquier solucionador puede enviar una propuesta no confidencial a NineSigma, que se transmite a la empresa contratante. Si a la empresa le gusta la propuesta, NineSigma conecta a la empresa con el solucionador y el proyecto continúa a partir de ahí. Hemos distribuido informes sobre tecnología a más de 700 000 personas a través de NineSigma y, como resultado, hemos completado más de 100 proyectos, el 45% de los cuales han llevado a acuerdos para una mayor colaboración. InnoCentive. Fundada por Eli Lilly, InnoCentive es similar a NineSigma, pero en lugar de conectar a las empresas con socios contractuales para resolver problemas generales en muchas disciplinas, InnoCentive ofrece soluciones a problemas científicos definidos de forma más limitada. Por ejemplo, puede que tengamos una reacción química industrial que se lleve a cabo en cinco pasos y queramos saber si se puede realizar en tres. Haremos la pregunta a los 75 000 científicos contratados por InnoCentive y veremos lo que obtenemos. Los problemas nos han resuelto un estudiante de posgrado en España, un químico en la India, un consultor químico independiente en los Estados Unidos y un químico agrícola en Italia. Se han resuelto alrededor de un tercio de los problemas que publicamos en InnoCentive. Su bis. En 2003, sentamos las bases para una empresa llamada YourEncore. Ahora funciona de forma independiente, conecta a unos 800 científicos e ingenieros jubilados de alto rendimiento de 150 empresas con las empresas de los clientes. Al utilizar YourEncore, las empresas pueden incorporar a las personas con una amplia experiencia y nuevas formas de pensar de otras organizaciones e sectores a las suyas propias. A través de YourEncore, puede contratar a un jubilado que tenga la experiencia pertinente para un trabajo específico a corto plazo (la compensación se basa en el salario de la persona antes de la jubilación, ajustado a la inflación). Por ejemplo, podríamos recurrir a un antiguo ingeniero de Boeing con experiencia en el diseño de aviones virtuales para que aplique sus habilidades en la creación de prototipos de productos virtuales y el diseño de fabricación en P&G, aunque nuestros proyectos no tengan nada que ver con la aviación. Lo que hace que este modelo sea tan poderoso es que las empresas clientes pueden experimentar a bajo coste y con poco riesgo con enfoques interdisciplinarios para la resolución de problemas. En cualquier momento, puede que tengamos a 20 jubilados de YourEncore trabajando por problemas de P&G. Yet2.com. Hace seis años, P&G se unió a un grupo de Fortuna 100 empresas como inversor inicial en Yet2.com, un mercado en línea de intercambio de propiedad intelectual. A diferencia de NineSigma e InnoCentive, que se centran en ayudar a las empresas a encontrar soluciones a los problemas tecnológicos, Yet2.com gestiona la transferencia de tecnología dentro y fuera de empresas, universidades y laboratorios gubernamentales. Yet2.com trabaja con los clientes para redactar informes en los que describan la tecnología que buscan o ponen a disposición para su licencia o compra, y distribuye estos informes en una red mundial de empresas, laboratorios e instituciones. Los miembros de la red interesados en publicar informes se ponen en contacto con Yet2.com y solicitan una presentación del cliente en cuestión. Una vez presentada, las partes negocian directamente entre sí. A través de Yet2.com, P&G pudo licenciar su tecnología de microagujas de bajo coste a una empresa especializada en el suministro de medicamentos. Como resultado de esta relación, tenemos tecnología licenciada que tiene aplicaciones en algunos de nuestros negocios principales. Cuándo participar Una vez que nuestras redes en todo el mundo identifiquen los productos y las ideas, tendremos que analizarlos internamente. Todos los métodos de selección se basan en una comprensión básica, impulsada por toda la organización, de lo que buscamos. Va más allá del alcance de este artículo describir todos los procesos que utilizamos para evaluar las ideas externas. Pero un vistazo a la forma en que podríamos analizar un nuevo producto encontrado por un empresario tecnológico ilustra un enfoque común. Cuando nuestros emprendedores tecnológicos se reúnen con los jefes de laboratorio, escanean patentes o seleccionan productos de las estanterías de las tiendas, realizan una evaluación inicial en tiempo real: ¿qué productos, tecnologías o ideas cumplen con los criterios de P&G? Supongamos que un empresario tecnológico encuentra un producto prometedor en la estantería de una tienda que pase el examen inicial. Su siguiente paso será registrar el producto en nuestro «catálogo Eureka» en línea, mediante una plantilla que ayude a organizar ciertos datos sobre el producto: ¿Qué es? ¿Cómo satisface nuestras necesidades empresariales? ¿Están disponibles sus patentes? ¿Cuáles son sus ventas actuales? Las descripciones y las imágenes del catálogo (que tienen una especie de imagen más nítida) se distribuyen a los directores generales, directores de marca, equipos de I+D y otras personas de la empresa de todo el mundo, según sus intereses, para que las evalúen. Mientras tanto, el empresario tecnológico puede promocionar activamente el producto entre directivos específicos de las líneas de negocio pertinentes. Si un artículo llama la atención de, por ejemplo, la directora de la empresa de cuidado de bebés, evaluará su alineación con los objetivos de la empresa y lo someterá a una serie de preguntas prácticas, como si P&G tiene la infraestructura técnica necesaria para desarrollar el producto, con el fin de identificar cualquier impedimento importante para el desarrollo. El director también evaluará el potencial empresarial del producto. Si el artículo sigue siendo prometedor, puede que se pruebe en paneles de consumidores y, si la respuesta es positiva, pase a nuestra cartera de desarrollo de productos. Luego, contrataremos a nuestro grupo externo de desarrollo empresarial (EBD) para contactar con el fabricante del producto y empezar a negociar la licencia, la colaboración u otras estructuras de negociación. (El grupo EBD también es responsable de conceder licencias de propiedad intelectual de P&G a terceros. A menudo, nos damos cuenta de que los acuerdos más rentables son aquellos en los que concedemos licencias y licencias a la misma empresa.) En este momento, el producto que se encuentra en el exterior ha entrado en un proceso de desarrollo similar en muchos sentidos al de cualquier producto desarrollado internamente. El proceso, por supuesto, es más complejo y riguroso de lo que sugiere este boceto en miniatura. Al final, de cada 100 ideas que se encuentran en el exterior, solo una acaba en el mercado. Impulsar la cultura Ninguna cantidad de búsqueda de ideas externa dará sus frutos si, internamente, la organización no apoya el programa. Una vez que una idea entra en fase de desarrollo, necesita I+D, fabricación, estudios de mercado, marketing y otras funciones que la impulsen. Pero, como sabe, hasta hace muy poco, P&G estaba profundamente centralizada y centrada en el interior. Para que conectar y desarrollarse funcionen, hemos tenido que fomentar un cambio cultural interno y, al mismo tiempo, desarrollar sistemas para establecer conexiones. Y eso ha implicado no solo abrir las compuertas de la empresa a las ideas de fuera, sino también promover activamente el intercambio de ideas interno. Para cualquier programa de desarrollo de productos, le decimos al personal de I+D que debe empezar por averiguar si se están realizando trabajos relacionados en otras partes de la empresa y, después, deben comprobar si una fuente externa (un socio o un proveedor, por ejemplo) tiene una solución. Solo si esas dos vías no arrojan nada deberíamos considerar inventar una solución desde cero. Venga la solución (interna o externa), si el producto final tiene éxito en el mercado, las recompensas para los empleados que participan en su desarrollo son las mismas. De hecho, en la medida en que los empleados reciben reconocimiento por la rapidez con la que desarrollan los productos, nuestros sistemas de recompensas favorecen las innovaciones desarrolladas a partir de ideas externas, ya que, como Pringles Prints, suelen pasar más rápido del concepto al mercado. Palabras de advertencia El desarrollo e implementación de conectar y desarrollar por parte de Procter & Gamble se ha desarrollado a lo largo de muchos años. Ha habido algunos contratiempos en el camino, pero en gran medida ha sido un proceso metódico de aprender haciendo, abandonando lo que no funciona y ampliando lo que sí funciona. Pasados más de cinco años, hemos identificado tres requisitos principales para una estrategia de conexión y desarrollo exitosa. Nunca asuma que las ideas «listas para funcionar» que se encuentran fuera están realmente listas para funcionar. Siempre habrá trabajo de desarrollo por hacer, incluida una arriesgada ampliación. No subestime los recursos internos necesarios. Necesitará un alto ejecutivo a tiempo completo para dirigir cualquier iniciativa de conexión y desarrollo. Nunca lo lance sin el mandato del CEO. Conectar y desarrollar no puede tener éxito si está acordonado en la I+D. Debe ser una estrategia de arriba hacia abajo para toda la empresa. Tenemos dos objetivos generales para esta estructura de recompensas. Una es asegurarse de que las mejores ideas, vengan de donde vengan, salgan a la superficie. La otra es ejercer una presión constante sobre la cultura, seguir haciendo que la mentalidad pase de la resistencia a «no se inventa aquí». Al principio, los empleados estaban ansiosos de que conectarse y desarrollarse pudiera eliminar puestos de trabajo o que P&G perdiera capacidades. Es lógico, ya que a medida que aumente las ideas que vienen del exterior, cabría esperar una disminución equivalente en la necesidad de ideas internas. Pero con nuestros objetivos de crecimiento, no hay límite para nuestra necesidad de ideas sólidas para crear negocios. Conectar y desarrollar no ha eliminado los puestos de I+D y, de hecho, ha exigido que la empresa desarrolle nuevas habilidades. Todavía hay sectores en P&G que no han adoptado conectar y desarrollar, pero la tendencia ha sido aceptar el enfoque, incluso defenderlo, a medida que sus beneficios se han acumulado y la gente ha visto que refuerza su propio trabajo. Adaptarse o morir Creemos que conectar y desarrollar se convertirá en el modelo de innovación dominante del siglo XXI. Para la mayoría de las empresas, como hemos argumentado, el modelo alternativo de inventarlo nosotros mismos es un camino seguro hacia la disminución de la rentabilidad. Para tener éxito, conectar y desarrollarse deben estar impulsados por los principales líderes de la organización. Está destinado al fracaso si se ve únicamente como una estrategia de I+D o si se aísla como un experimento en algún otro rincón de la empresa. Como hizo Lafley en P&G, el CEO de cualquier organización debe establecer como estrategia y prioridad empresarial explícitas captar cierta cantidad de innovación externa. En nuestro caso, el objetivo es un 50% exigente, incluso radical, pero vamos por buen camino para lograrlo. No posponga la elaboración de una estrategia de conexión y desarrollo ni aborde el proceso de forma gradual. Las empresas que no se adapten a este modelo no sobrevivirán a la competencia.

Conectar y desarrollar: dentro del nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble

Resumen.

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