Conecte seus programas de aprendizagem à estratégia de sua empresa

Atualmente, as empresas estão enfrentando mais mudanças do que nunca. E o maior indicador de que uma empresa pode se transformar diante das mudanças é sua capacidade de contratar, desenvolver e reter os talentos necessários, de acordo com uma pesquisa da Bain & Company. Em teoria, esse deveria ser o momento para o Diretor Executivo de Aprendizagem ter um lugar de destaque na mesa para ajudar a equipe executiva a moldar a estratégia organizacional e capacitar os funcionários para que se alinhem às necessidades futuras. Mas uma série de entrevistas recentes que realizei com 25 diretores de aprendizagem (CLOs) sugere uma desconexão: Quase metade deles disse que se sentia apenas "um pouco conectada" às principais prioridades de seu CEO. Isso se alinha com um relatório recente do LinkedIn que constatou que apenas 58% dos profissionais de aprendizagem e desenvolvimento se sentem como se tivessem um "assento na mesa do executivo". O que esses CLOs podem aprender com seus colegas que se sentem mais intimamente ligados à estratégia de suas empresas? Minhas entrevistas identificaram cinco práticas distintas que eles podem adotar. Aplicar uma abordagem ágil para desenvolver programas de aprendizagem. A maioria das empresas leva tempo demais para desenvolver grandes programas de aprendizagem no local de trabalho. Um relatório recente do LinkedIn constatou que, entre 2022 e 2024, menos de 5% chegaram à fase final. É provável que esses atrasos aumentem a lacuna entre a aprendizagem no local de trabalho e as prioridades estratégicas, além de aumentar a frustração entre as partes interessadas da empresa. Para acelerar, algumas empresas estão adotando uma abordagem mais ágil para os programas de L&D, na qual equipes multifuncionais de designers, desenvolvedores de conteúdo e partes interessadas do negócio colaboram em experiências de aprendizagem que são continuamente aprimoradas com feedback e testes. O Standard Chartered é uma empresa que adotou essa abordagem. Sua equipe de P&D deixou de ter gerentes de conta dedicados a cada linha de negócios para ter equipes multidisciplinares que são mais capazes de "compreender todas as possibilidades criativas" para uma determinada necessidade de aprendizagem, de acordo com a Dra. Amelie Villeneuve, chefe global de aprendizagem do banco. Como resultado, o relacionamento entre as partes interessadas da empresa e a função de aprendizagem melhorou. De acordo com Villeneuve, as partes interessadas da empresa agora participam de uma "conversa diagnóstica com nossa equipe" em vez de simplesmente solicitar programas de aprendizagem de um menu. "Isso nos permite ter conversas muito mais estratégicas." Quando a PwC quis incentivar a adoção de TI por seus funcionários, uma abordagem ágil ajudou a CLO Leah Houde a responder à prioridade de negócios muito mais rapidamente. "Nos primeiros seis meses, operamos em sprints", explica ela. "Não sabíamos o que viria pela frente e não queríamos ter que refazer uma estratégia de um ano." Mesmo se adotada parcialmente, uma abordagem ágil pode ajudar a acelerar a produção. "Temos equipes pequenas e ágeis dentro da empresa que podem mudar as coisas em um piscar de olhos", diz Mike Kosiarek, vice-presidente de aprendizado e desenvolvimento da Navy Federal Credit Union. "Agora, fazemos parcerias com essas equipes para aumentar a capacidade quando precisamos levar algo à escala empresarial." Projete a aprendizagem no local de trabalho com base em prioridades estratégicas em vez de funções. A maior parte da aprendizagem no local de trabalho concentra-se no treinamento de pessoas para cargos e funções individuais. A pesquisa anual da Training Magazineconstatou que apenas 28% dos treinamentos foram destinados a categorias consideradas "independentes de função", como treinamento gerencial, executivo e de comunicação. Alguns CLOs com quem conversei dizem que suas empresas estão se beneficiando ao repensar o foco nas funções, principalmente quando a empresa precisa avançar rapidamente em uma nova direção. Na Novo Nordisk, a equipe de Sanne Mantoni Macaire, Chefe de Aprendizagem e Desenvolvimento Global, concentra-se nas "habilidades e mentalidades empresariais mais importantes". Por exemplo, um programa, focado em digitalização, é disponibilizado para todos os funcionários. Enquanto uma abordagem mais tradicional teria criado programas de treinamento individuais para cada função, o programa de digitalização atual abrange uma série de tópicos, incluindo capacitadores digitais, perfis de pacientes, marketing digital, automação na produção e muito mais. De acordo com Mantoni Macaire, essa abordagem está produzindo um impacto muito maior: "Observamos uma melhoria de 46% na capacidade dos participantes em nosso conjunto de habilidades de 'perspicácia digital' sob medida", diz ela. "De forma ainda mais impressionante, o número de experimentos digitais aumentou 85%, o que consideramos um indicador direto do impacto nos negócios." A L'Oréal tem praticado uma abordagem multifuncional para o aprendizado há quase uma década. Em 2015, o então CEO Jean-Paul Agon comprometeu a empresa a mudar a receita do comércio eletrônico de porcentagens de um dígito para 20% do total de vendas. Isso exigiu uma grande mudança na mentalidade e nas habilidades dos líderes. Para isso, a L'Oréal lançou uma simulação de liderança chamada "jogo do vinho", na qual os líderes da gerência geral, marketing, vendas, cadeia de suprimentos, finanças e jurídico se reúnem por dois dias para aprender a vender vinho on-line. O jogo acontece em plataformas reais, ensinando aos líderes sobre anúncios digitais, análise da Web, experiência do cliente e posicionamento da marca. O CLO Nicolas Pauthier atribui a esse programa um papel significativo na realização das ambiciosas metas de comércio eletrônico da L'Oréal. Em 2023, a receita da L'Oréal proveniente do comércio eletrônico foi de 27% das vendas totais. Projetar experiências de aprendizagem que incentivem a aplicação. Por melhor que sejam os programas de aprendizagem no local de trabalho concebidos ou projetados, os CLOs só poderão ter um impacto significativo nas prioridades estratégicas quando os participantes realmente aplicarem novas habilidades e comportamentos. Novos formatos de aprendizagem no local de trabalho podem facilitar essa aplicação. Por exemplo, como parte de um programa para aumentar a adoção de ferramentas de IA, a PwC lançou uma iniciativa de aprendizagem híbrida chamada "prompting parties". Esses eventos virtuais facilitados foram projetados para ajudar parceiros e funcionários a fazer experiências em um ambiente guiado e prático. Superusuários do ChatPwC, a ferramenta interna de IA da empresa, conduziram essas sessões, nas quais os participantes testaram vários prompts de IA e aprenderam a aplicar a IA como parte integrante de suas funções diárias. "Nos primeiros seis meses, nos concentramos em construir uma base de conhecimento, interesse e conforto", disse Houde. No primeiro mês do programa de capacitação em IA, a empresa recebeu mais de 400 solicitações de partes adicionais de prompt, ressaltando a demanda por aprendizado interativo e baseado na prática. O Standard Chartered usou "jogos de treinamento cerebral" para fazer com que os funcionários praticassem novos comportamentos e integrassem o que aprenderam em seu trabalho diário. São tarefas de dois minutos projetadas para criar hábitos e reduzir o tempo de reação. Eles podem ser usados para aprimorar o conhecimento do produto, explicar acrônimos ou desenvolver habilidades funcionais. Por exemplo, um jogo de treinamento do cérebro sobre análise de dados mostra rapidamente exemplos aleatórios de conjuntos de dados limpos e "sujos", prompt para que o usuário identifique erros ou faça escolhas que o ajudem a avaliar mais rapidamente a qualidade dos dados com os quais trabalha. De acordo com Villeneuve, "já entregamos mais de 86 jogos de treinamento cerebral criados internamente e conseguimos provar que muitos desses novos métodos melhoram radicalmente a produtividade, o conhecimento do produto e a velocidade de trabalho." Passar de KPIs baseados em participação para KPIs baseados em resultados. Os CLOs devem ser capazes de demonstrar que seus esforços têm um impacto positivo sobre as métricas mais importantes para suas empresas. E, no entanto, de acordo com o LinkedIn, apenas 30% dos profissionais de L&D medem isso. Uma abordagem mais baseada em resultados é concentrar-se em métricas de produtividade que quantifiquem melhorias na velocidade e na eficácia. Por exemplo, o CLO de uma grande empresa de artigos de luxo descreveu uma iniciativa de aprendizagem que foi projetada para aumentar as vendas dos canais on-line. O programa foi realizado ao longo de oito meses e incluiu webinars, trabalho de projeto e material individualizado, culminando em um hackathon de dois dias para identificar soluções para um desafio específico que a empresa estava enfrentando. Uma equipe se concentrou em melhorar a taxa de rejeição da pesquisa, uma medida crucial do número de pessoas que chegam ao site de um produto a partir de um mecanismo de pesquisa e saem rapidamente. Quanto menor a taxa de rejeição, maior a probabilidade de o cliente comprar algo. Quatro meses após o programa, a empresa observou uma melhora significativa na taxa de rejeição, justificando facilmente o custo do programa de treinamento. Outra abordagem é aplicar uma perspectiva longitudinal. A Nestlé avalia o impacto de seu programa de desenvolvimento de liderança de longa duração na progressão da carreira dos participantes a longo prazo. A empresa criou um painel de talentos e desempenho que rastreia o desempenho, as taxas de promoção e a movimentação. Dentro de dois a três anos, os participantes do programa de desenvolvimento de liderança geralmente passam para uma função mais complexa, e seus subordinados diretos têm taxas de promoção mais altas, de acordo com Andreina González, parceira de aprendizagem global da Nestlé. Os CLOs com quem conversei também observaram a importância de analisar regularmente os KPIs de aprendizagem com as partes interessadas. James Fulton, chefe da Pine Street, a prática de desenvolvimento de liderança da Goldman Sachs, diz que sua equipe "tem um conjunto claro de 18 KPIs que analisamos a cada dois meses com o presidente da empresa". Criar novas rotinas e estruturas de trabalho. Todos os CLOs que entrevistei concordaram que era "muito importante" estar conectado às principais iniciativas de seus CEOs. Alguns estão fazendo isso com a ajuda de novos padrões de trabalho que exigem interação regular entre a função de L&D e as partes interessadas da empresa. Na Novo Nordisk, a equipe de Mantoni Macaire criou um comitê de direção para cada iniciativa de desenvolvimento de capacidade estratégica. "Adotamos uma abordagem global", descreve ela. "Por exemplo, na iniciativa de digitalização, não apenas fizemos uma parceria estreita com nosso Diretor de TI, mas também nos certificamos de ter os principais chefes de unidades de negócios a bordo. O comitê de direção garante que o que desenvolvemos seja relevante para todas as partes interessadas." Na METRO, uma das principais operadoras de atacado com sede na Alemanha, Sangeeta Pandey, vice-presidente sênior de talentos globais e desenvolvimento organizacional, tem como prioridade visitar as lojas da empresa em todo o mundo. Seu objetivo é construir relacionamentos sólidos com os principais executivos e obter uma visão em primeira mão das necessidades comerciais. "Durante as visitas aos países, raramente passo mais de meio dia no escritório", explica ela. "Em vez disso, concentro-me em me conectar com funcionários de todos os níveis, interagir com os clientes e visitar lojas, depósitos, armazéns e plataformas." Essa abordagem prática permitiu que ela construísse o capital relacional necessário para reunir os líderes para discussões francas sobre as necessidades de desenvolvimento. A Goldman Sachs estabeleceu uma ligação mais formal entre o aprendizado e as prioridades estratégicas. Sua prática em Pine Street dá suporte aos funcionários de nível sênior e realiza o planejamento de sucessão sênior. Fulton, seu chefe, reporta-se diretamente ao presidente da Goldman Sachs, refletindo a importância estratégica do desenvolvimento dos líderes da empresa. . . . A tecnologia, a geopolítica e os hábitos de consumo estão impulsionando uma taxa de mudança sem precedentes em um momento em que as organizações já estão em fluxo com o aumento da IA generativa, do trabalho remoto e do envelhecimento da força de trabalho. Diante desse cenário, o aprendizado e o desenvolvimento dos funcionários são mais essenciais do que nunca. Os CLOs que adotarem essas práticas poderão ajudar suas organizações a se adaptarem com sucesso, estando mais ligados às prioridades estratégicas.

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Resumo.

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