Como reinventar uma marca tradicional — e ter sucesso

Em 1979, Lew Frankfort trabalhava para o governo da cidade de Nova York quando teve a oportunidade de ingressar na Coach, na época uma fabricante de artigos de couro de nicho. Apesar de não saber nada sobre o setor da moda quando ingressou na empresa, durante seus 35 anos na Coach, ele ascendeu ao cargo de CEO, transformou a empresa de uma organização de US$ 6 milhões em uma marca icônica de US$ 5 bilhões e aprendeu a valorizar sua saúde e bem-estar pessoais — tudo isso relatado em seu próximo livro, *Bag Man*. Neste evento HBR Executive Live, Frankfort compartilha sua história sobre a construção de um negócio centrado no cliente e como a filosofia de “magia mais lógica” da Coach criou a categoria de luxo acessível que inúmeras marcas buscam atualmente. A transcrição desta conversa ao vivo foi levemente editada para fins de concisão e clareza. Hoje, recebo Lew Frankfort, que, por quase 30 anos, foi CEO da Coach. Lew também é autor do livro a ser lançado, Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach. Quando Lew ingressou na Coach, sem saber praticamente nada sobre moda, poucos poderiam ter previsto que ele passaria as três décadas seguintes basicamente redefinindo todo um setor. Sua trajetória, de filho de um policial de Nova York a um dos CEOs mais respeitados do mundo, oferece uma visão privilegiada da realidade complexa e estimulante de construir uma marca de tradição. Então, Lew, obrigado por estar conosco hoje. É um prazer estar aqui. Então, Lew, o senhor costuma usar a expressão “magia e lógica”, os dois aspectos que devem ser combinados para administrar uma empresa com sucesso. Como o senhor sabe quando confiar na magia e quando deve se ater aos números? Nunca se trata de um em detrimento do outro. Há lógica na magia e há magia na lógica. É preciso ter uma visão abrangente do negócio, que inclua o consumidor, o produto, a marca e a compreensão do mercado. Portanto, quando falo de magia, penso em palavras como imaginação ousada. É preciso ser capaz de visualizar e projetar coisas que ainda não existem. Também é preciso ter convicção, paixão pelo empreendimento, ao mesmo tempo em que se honra o passado. A curiosidade imersiva é outra qualidade fundamental e, é claro, o instinto e a capacidade de manter visões antitéticas em sua mente simultaneamente. Por outro lado, a ciência consiste no rigor, na colaboração, no uso da análise de dados, na pesquisa de consumo, na adaptação às circunstâncias em constante mudança e também em ter uma mentalidade voltada para o bem comum, indo além de uma área específica ou de uma pessoa. Coach, sob a sua liderança, foi reconhecida por prosperar com base no conhecimento do consumidor. O que foi que o senhor compreendeu sobre os clientes que os seus concorrentes simplesmente não entenderam? Bem, sempre acreditei que estava a serviço das pessoas. Assim, quando trabalhei na prefeitura, passei dez anos na área de serviços sociais e, nos últimos três anos e pouco, dirigi os programas Head Start e os serviços de creche. Sentia que meus clientes eram as crianças e suas famílias, e que era minha responsabilidade tentar compreender suas necessidades e desejos, bem como avaliar até que ponto poderíamos atendê-los por meio dos programas: apoio educacional, nutrição e aprendizagem. E quando entrei na Coach, sem ter realmente nenhum conhecimento de negócios, o que ficou muito claro para mim foi que, durante uma entrevista — na verdade, no período em que estava prestes a ingressar na Coach —, fingi ser um repórter da Businessweek e liguei para vários compradores e comerciantes, perguntando-lhes: “Fale-me sobre essa pequena marca chamada Coach”. Na época, as vendas eram de US$ 6 milhões, e éramos basicamente uma marca do Nordeste. E o que ouvi foi que as pessoas adoravam a Coach, que realmente sentiam um apego por ela. E o que ficou gravado na minha memória foi um comentário feito por um lojista, dizendo que a marca tinha um público fiel. O que tirei disso foi que a Coach era muito querida, e que era importante tentar entender o que a tornava tão querida. Portanto, ouvir os consumidores foi realmente como comecei minha trajetória na Coach, mantendo o foco no consumidor. Os consumidores são inteligentes. Nunca se deve ser complacente. E uma das coisas em que penso até hoje é que é realmente necessário compreender a jornada do consumidor. É preciso começar por compreender onde os consumidores estavam, onde estão hoje e para onde se dirigem amanhã. E onde quer que se dirijam, é nesse lugar que se deve encontrá-los, seja daqui a um ano, três anos ou cinco anos. Desenvolvemos uma variedade de estratégias de entrada em outros mercados, bem como iniciativas de crescimento baseadas nas tendências de consumo. Fale sobre como vocês determinam o que o cliente de hoje fará no futuro. Como vocês captaram os sinais que lhes permitiram fazer previsões bastante confiáveis sobre onde precisariam estar daqui a um, dois ou cinco anos? Bem, isso variava de acordo com o mercado e com o perfil do consumidor que você tinha como alvo. Mas, em geral, o que fizemos foi desenvolver uma linha de base, em termos de atitudes e crenças, bem como de comportamento. E então monitorávamos as mudanças. Por exemplo, quando decidimos entrar no mercado japonês, nos concentramos realmente no que considerávamos um nicho de mercado considerável. E esse espaço em branco vinha dos jovens, homens e mulheres, especialmente mulheres, que agora estavam realmente focados na carreira, em vez de se casarem logo após a faculdade. Elas estavam entrando no mercado de trabalho. Queriam viajar. Queriam compreender o mundo melhor do que, talvez, seus pais. E havia uma classe profissional emergente de jovens mulheres, que não tinham condições de comprar as marcas de luxo europeias. Oferecemos a elas um produto alternativo que se destacava pelo excelente acabamento e pelos materiais, em um ambiente de atendimento de alto nível que valorizava a marca, com um atendimento ao cliente de qualidade superior, a um preço entre 30% e 40% do valor praticado pelas marcas de luxo europeias. Isso permitiu que uma jovem no Japão, ao se formar na faculdade, pudesse comprar uma bolsa Coach. E, com o dinheiro economizado, ela poderia viajar para a Coreia ou Taiwan no fim de semana, cobrindo as despesas de passagem aérea e hospedagem. E nós realmente construímos uma rodovia de várias faixas e nos tornamos a segunda maior marca de acessórios no Japão, posição que mantemos até hoje. No início, falei sobre como o senhor chegou à Coach sem um conhecimento aprofundado. O senhor estava, como disse, na administração municipal, sem um conhecimento aprofundado do setor. E eu comentei isso quase como se fosse algo surpreendente. Mas há algo a ser dito a esse respeito: se o senhor chega trazendo o tipo de energia e curiosidade que o senhor mesmo descreveu hoje, talvez essa seja uma abordagem inteligente. Trazer pessoas que aprendem ativamente, que vêm com a mente aberta, sem preconceitos sobre o setor. Por outro lado, há uma curva de aprendizado íngreme, tenho certeza. Então, o que o senhor acha disso? Foi uma vantagem entrar neste negócio sem um conhecimento profundo, sem preconceitos? Bem, se considerarmos as evidências ou o sucesso como parâmetros, a resposta seria sim. Devo dizer que não tinha preconceitos e encarei a situação como uma tela em branco. E devo dizer que o fundador da Coach era fanático por criar um produto de excelência e disponibilizá-lo aos consumidores a um preço que fosse percebido como vantajoso. E foi com essa visão que entrei na Coach. A melhor maneira de expressar isso era eliminando as barreiras entre nós e os consumidores. Quando entrei na Coach, por exemplo, vendíamos praticamente para qualquer pessoa que pagasse suas contas. E, por iniciativa do fundador, iniciei um negócio de catálogo para consumidores. Isso foi em 1980, e tivemos um ótimo desempenho. Um ano depois, decidimos abrir uma loja da Coach, uma loja da Coach com preços de tabela. E, entre as marcas americanas que eram fabricantes, normalmente elas vendiam por meio de terceiros. Nós fomos pioneiros, verdadeiros pioneiros, e abrimos uma loja em 1981 na Madison Avenue com a 64th Street. E a resposta curta é que tínhamos filas do lado de fora da porta durante o Natal, que se estendiam até a esquina. E foi um momento marcante para nós, porque percebemos que havia muita demanda não atendida e muito interesse na marca, e isso levou a Coach a se tornar um negócio verdadeiramente multicanal. Hoje, eles são chamados de negócios omnicanal. Lew, em seu livro — e a HBR é a editora da obra, para que conste —, o senhor é muito franco sobre alguns dos desafios pessoais pelos quais passou. O senhor admite que o medo do fracasso, de forma intensa, o impulsionou, mesmo depois de ter alcançado o que qualquer um de nós definiria como um sucesso considerável. Como os líderes lidam com essas emoções, esses medos, e cumprem suas funções, sem deixar que isso os consuma? Bem, quando falamos de medo, eu sempre fui movido por uma busca pela excelência e pelo medo do fracasso. E o medo do fracasso nunca me permitiu ser complacente. Portanto, mesmo quando alcançávamos marcos e atingíamos níveis de sucesso, eu continuava pensando: como manter esse sucesso e como alcançar o próximo nível? Se você tem apenas medo, há apenas três coisas que pode fazer. Você pode lutar, pode ficar paralisado ou pode fugir. E é por isso que o medo, por si só, é um fator incapacitante. Não é possível agir movido pelo medo. Ter uma dose saudável de medo enquanto busca a excelência, creio eu, é uma combinação muito poderosa. Quando falamos sobre como lidar com o medo, isso depende de cada pessoa. E o que aprendi ao longo dos anos foi a ouvir o meu corpo. E quando me sentia estressado, percebia que isso se manifestava de diferentes maneiras: dor nas costas, falta de sono, às vezes até uma sensação de perda de energia, de perda de confiança. E o que desenvolvi foi uma série de práticas que me permitiam tanto me reequilibrar durante o dia quanto, a longo prazo, me renovar. E, embora nunca tenha sido perfeito — pois tive episódios depressivos a partir dos anos 90 —, isso me permitiu me recuperar e compreender que eu realmente era capaz de me recuperar. Portanto, coisas como exercícios físicos são absolutamente essenciais. Eu pratiquei meditação. Ainda faço isso, é claro. Também acredito firmemente na terapia. E há muito tempo, ainda no final dos anos 80, tínhamos coaches executivos na Coach, e eles continuam lá até hoje. E quando falamos de coaches executivos, de modo geral, eles são psicólogos licenciados e são capazes de compreender verdadeiramente a condição humana. E passei por muitas entrevistas 360, muito trabalho em grupo e trabalho individual para me ajudar a me tornar uma versão melhor de mim mesmo. E acho que isso ajuda. Acho isso fantástico. Acho que, ainda assim, algumas dessas questões de que o senhor está falando são áreas sobre as quais os executivos de alto escalão, os CEOs, não se sentem necessariamente à vontade para falar. E, no entanto, quando realizamos uma sessão como esta sobre bem-estar ou felicidade, é a que tem mais inscrições. Portanto, acredito que haja uma necessidade disso: ter pessoas como você falando honestamente sobre o caminho que percorreram. É realmente útil. Então, obrigado por compartilhar isso. A vida nem sempre é um mar de rosas. Exatamente. Então, o senhor liderou a Coach quando ela ainda não era uma empresa de capital aberto. Depois, permaneceu lá após a IPO. Isso deve trazer um certo tipo de tensão, certo? Fale sobre como o senhor teve que se adaptar. O senhor está administrando uma empresa. De repente, a ênfase nos resultados de curto prazo se intensifica, multiplicando-se. Como o senhor lidou com essa pressão e liderou a empresa com uma visão de longo prazo, da maneira que considerava necessária? Essa é uma ótima pergunta. E devo dizer que uma das coisas que me atraiu na Sara Lee, quando ainda éramos propriedade do fundador, foi o fato de eu ter participado do processo de venda do negócio. E a Sara Lee era uma das empresas interessadas na Coach. Fui atraído pela Sara Lee porque era um conglomerado de capital aberto, muito grande, com mais de 100 negócios. Portanto, eles eram muito descentralizados, e eu senti que, se nos tornássemos parte da Sara Lee, eu aprenderia a ser rigoroso em termos financeiros e analíticos. Eles têm uma filosofia: o que é medido tem muito mais chances de ser realizado. E recebíamos relatórios mensais e trimestrais. Assim, ao longo dos 15 anos em que estivemos com a Sara Lee, desenvolvemos um conjunto muito sólido de disciplinas para compreender todas as métricas-chave do negócio e antecipar o que poderia dar errado, com base em tendências, mesmo quando estávamos superando as metas, mesmo quando apresentávamos um crescimento significativo nas mesmas lojas. Analisávamos indicadores antecipados, indicadores intermediários e similares. Portanto, ir para Wall Street não foi algo realmente estranho para mim. Ou seja, prestar contas com base em um conjunto de métricas que correspondem às expectativas das pessoas, às expectativas dos investidores ou às orientações que nós mesmos estabelecíamos — essa era a forma como conduzíamos nossa vida. Na verdade, quando abrimos o capital, eu disse à minha equipe: “Isto é uma maratona, e precisamos realmente tratar cada trimestre como uma volta, uma milha em uma maratona.” E, após cinco anos, já tínhamos completado 20 voltas. E eu disse: “Bem, parece que estamos em uma ultramaratona, e precisamos cumprir nossas metas de forma previsível.” E, felizmente, conseguimos fazer isso com sucesso, com exceção de alguns poucos trimestres durante meus mais de 14 anos como CEO de uma empresa de capital aberto. Gostaria de passar agora a uma pergunta da plateia. Acho que não há um nome ou local associado a ela, mas este espectador deseja saber mais sobre como construir uma cultura centrada no cliente. Até que ponto isso já existia antes de você chegar? E, embora você já tenha falado um pouco sobre isso, qual é o seu conselho: como se cria esse tipo de cultura? Primeiro, ela precisa estar incorporada à equipe de liderança. Assim, logo no início, contratei um profissional sênior para supervisionar os insights e as pesquisas sobre o consumidor. Essa pessoa se reportava diretamente a mim. E ela também interagia diretamente com cada um dos meus líderes. É preciso começar pelo topo. É preciso ser consistente. É preciso ter padrões. E acredito que o senhor também esteja procurando, para a equipe de liderança, pessoas capazes de conciliar duas visões antitéticas e reconhecer o mérito de ambas. O senhor procura colaboradores que sejam curiosos, que nunca se acomodem, que busquem verdadeiramente o bem comum e que estejam realmente abertos a mudar de opinião, na medida em que tenham uma posição definida. Deseja evitar recrutar ou trazer narcisistas inveterados, pois trabalhar com eles é um verdadeiro desafio, especialmente para os funcionários subordinados e aqueles ao seu redor. Então, aqui está outra pergunta anônima enviada por um de nossos espectadores, e isso nos remete à conversa que acabamos de ter sobre desafios e saúde mental. Essa pessoa diz: “Obrigado por falar tão abertamente sobre tudo isso. Mas a pergunta é: o senhor discutiu seus desafios de saúde mental com a liderança da empresa na época? E o senhor recomenda ser aberto sobre saúde mental no trabalho, com seus colegas e com seus funcionários?” Essa é uma ótima pergunta. Deixe-me dividi-la em algumas partes diferentes. Eu desenvolvi câncer em 2003, quando os negócios estavam realmente em alta, e senti, naturalmente, uma responsabilidade fiduciária de compartilhar isso com meu conselho, bem como com minha equipe de liderança sênior. No que diz respeito à minha própria saúde mental, isso passou a fazer parte do nosso trabalho com coaches executivos. No entanto, naquela época, durante meus episódios depressivos, eu não falava abertamente sobre isso com minha equipe, com exceção do meu diretor de RH e de uma ou duas outras pessoas em quem confiava. Basicamente, eu não falava. No entanto, nos meus últimos anos na Coach e desde que saí da Coach, tenho sido muito aberto sobre o assunto e acredito que as organizações podem prosperar melhor se compreenderem a condição humana. Nenhuma família, nenhum indivíduo está isento do medo. A maioria das pessoas está ciente de que há altos e baixos, e há muitas coisas que se podem fazer para mitigar isso. É fundamental ajudar as pessoas a compreenderem que não estão sozinhas. E quanto a demonstrar vulnerabilidade, sempre o fiz. Assim, as pessoas sempre souberam que eu tinha medo do fracasso. Elas compreendiam isso, eu falava sobre o assunto e conversava com elas sobre seus próprios medos. Também oferecia orientação às pessoas que eu sentia que estavam em uma situação difícil, ou caminhando para uma situação difícil, ou que me informavam que haviam perdido o ânimo. E eu dizia: “Bem, vamos conversar sobre isso, para que você possa recuperá-lo.” E isso levava a uma série de recomendações que eu fazia, que incluíam, em muitos casos, considerar a terapia, considerar a medicação, além de medidas de autoajuda, como cochilos revigorantes; mencionei exercícios, meditação, massagem, acupuntura e coisas do gênero. É difícil dar conselhos. Empresas diferentes, culturas diferentes aceitariam mais ou menos esse tipo de franqueza. Devo dizer-lhe que compartilhar é tudo. A gente pensa que é a única pessoa com um problema. E, quando conseguimos falar sobre isso, de repente percebemos que todos têm algo, e há algo muito humanizador nisso que ajuda a construir equipes, que ajuda a criar compreensão. É realmente libertador quando alguém consegue dizer: “Preciso de ajuda”. E essa pessoa diz isso a alguém que olha para ela e demonstra empatia e se importa. E você lhe dá um abraço, se for o caso. Mas você oferece o nível de apoio necessário e deixa essa pessoa com a sensação de que há esperança e que há possibilidades. E isso é realmente importante. As pessoas não conseguem enfrentar tudo sozinhas. Parece que o senhor se cercou de pessoas competentes e criou culturas organizacionais saudáveis. No livro, o senhor fala sobre algumas de suas técnicas de contratação. E eu adoraria ouvir o senhor falar um pouco sobre como o senhor fez isso e qual era o seu raciocínio por trás disso. Quando pensava em contratar uma pessoa-chave, como o senhor conduzia o processo para determinar se ela era a pessoa certa para o cargo? Eu estava procurando por — e continuo atuando no mundo dos negócios, embora não esteja 24 horas por dia, 7 dias por semana, como estava na Coach. Atuo mais como consultor e mentor em empresas selecionadas, nas quais temos investimentos, e faço algum trabalho pro bono, é claro, no setor sem fins lucrativos. Sempre me concentrei nos valores e nas capacidades. E, para compreender os valores de alguém, é preciso realizar uma entrevista realmente aprofundada e tentar entender, ao longo de 90 minutos, 60 minutos, duas horas ou talvez duas ou três entrevistas, quem essa pessoa realmente é, o que a motiva, quais são suas limitações e qual é a visão que ela tem de si mesma. Como ela atuaria dentro de uma organização? Portanto, em termos de valores, procuro, obviamente, uma forte ética de trabalho, mas também procuro otimismo, uma crença nas possibilidades e, claramente, um senso de integridade. A curiosidade é algo enorme e importante — o que considero uma qualidade mágica. Todos são curiosos. Curiosidade imersiva ou uma curiosidade inabalável. Também procuro pessoas que sejam orientadas por um propósito. E o que quero dizer com “orientadas por um propósito” é, bem, motivadas por uma crença: crença em algo, crença em uma ideia, crença em um produto, crença nos outros. Por meio de um questionário de triagem que utilizei, identifiquei 60 ou 70 atributos diferentes e fiz uma classificação deles, de 1 a 10. E eu dizia às pessoas: “Vou fazer muitas perguntas diferentes. E o que gostaria que você fizesse é me dizer, com a mesma honestidade com que se avaliaria. E, de modo geral, 10 seria a nota mais alta e 1 seria a mais baixa.” O que eu procurava eram agrupamentos e valores atípicos. E também procurava inconsistências. E eu tinha um método de voltar e verificar outras partes da entrevista. Portanto, se alguém me dissesse que sua perspicácia financeira era um 8 e eu estivesse recrutando alguém para dirigir uma divisão da Coach, eu perguntaria: “O que seria necessário para chegar a um 9?” E a pessoa me diria. E, às vezes, eu diria: “Não estou entendendo muito bem.” E então ela demonstraria uma vulnerabilidade. Por outro lado, obviamente, muitas pessoas ficam nervosas durante as entrevistas. Muitas pessoas, por natureza, são muito falantes. E se as pessoas são realmente falantes, às vezes é muito difícil para elas serem bons ouvintes. E boas habilidades de escuta são realmente essenciais se você faz parte de um ambiente colaborativo, como sempre foi o caso da Coach. Portanto, se alguém se mostrasse muito falante nas primeiras partes da entrevista, eu poderia perguntar: “Numa escala de 1 a 10, sendo que 10 significa loquaz e 1 taciturno, como o senhor se classificaria?” E, normalmente, quando pressionados, eles diriam: “Sou um 8 ou um 9.” E outra pergunta que eu poderia fazer, 15 minutos antes ou depois, seria: “Como você avalia sua capacidade de ouvir?” E a pessoa poderia responder que é um 10. E eu diria: “Não entendo como sua capacidade de ouvir pode ser tão boa, já que você fala muito. E mesmo durante a entrevista, você me interrompeu algumas vezes.” Isso me ajuda a compreender onde a pessoa tem pontos fracos, em que áreas ela pode precisar de orientação, quais são os pontos que devemos observar, ou ainda como podemos complementar um líder sênior que talvez não esteja tão ciente de algumas áreas em que realmente precisa de parceiros de confiança. Bem, é um bom teste de autoconsciência também, obviamente. E se perguntar se são loquazes ou taciturnos, como se saem nos exames de admissão à universidade é realmente o que isso significa. Então, o senhor diz que está contratando pessoas que são curiosas. Está tentando encontrar pessoas que sejam adaptáveis, certo? Até que ponto o seu próprio estilo de liderança mudou ao longo das décadas em que ocupou o cargo de CEO? Bem, quando a Coach era uma empresa pequena, trabalhei em estreita colaboração com o fundador. Fui eu quem criou os canais de venda direta ao consumidor; ele saiu no dia da venda e eu me tornei CEO. Devo acrescentar que, no início do processo de venda, ele me disse: “Gostaria que você ficasse por aqui e me ajudasse a vender a empresa. E, embora você ainda não esteja qualificado para ser CEO, vou recomendá-lo para o cargo, porque quero sair no dia da venda, pois não vou trabalhar com mais ninguém.” E, com esse incentivo, ajudei-o a encontrar a Sara Lee. Nos meus primeiros anos, consegui fazer tudo isso praticamente sozinho, com uma equipe sólida. Mas, à medida que o negócio cresceu e se tornou mais complexo, ficou claro para mim que precisava trazer especialistas na área, pessoas que soubessem mais sobre suas áreas funcionais do que eu jamais poderia aprender. E essas são pessoas experientes, que fizeram negócios crescerem, que expandiram operações, que enfrentaram adversidades e demonstraram capacidade de adaptação. Com esses líderes fortes, surgiu para mim a responsabilidade de capacitá-los. E, com o tempo, aprendi que a melhor maneira de liderar é por meio da colaboração e da capacitação, aliadas à responsabilização. Anteriormente, eu agia principalmente por meio da persuasão e dizendo às pessoas o que fazer. E isso não funciona quando se está construindo uma equipe de alto nível. Quanto ao meu próprio estilo nas reuniões, à medida que fui aprendendo mais sobre o que me motivava, minha autoconsciência cresceu o suficiente — se eu estivesse ficando irritado, por exemplo, durante uma reunião, em vez de simplesmente expressar isso dizendo: “Você não está preparado”, ou “Vamos encerrar a reunião”, ou “Volte amanhã”, eu refletia sobre qual seria o resultado pretendido e também me concentrava na personalidade da pessoa e em como ela poderia receber o feedback da maneira mais eficaz. E isso também reforçou toda a abordagem do coaching executivo, que é uma parte importante do Coach até hoje. Gostaria de passar para outra pergunta de um espectador ao vivo. Ela também é anônima. Todas as perguntas são anônimas? Bem, não é obrigatório, mas as pessoas estão preferindo assim, então é isso. Eu sei, é divertido tentar descobrir quem está fazendo a pergunta, onde está e quem é. Mas tudo bem. Tudo bem. Mas é uma pergunta aberta sobre a marca. Então, as marcas são essas coisas meio mágicas que existem por aí e, ainda assim, têm um valor real e tangível. Eu trabalhava na revista Time, e dizia-se que a coisa mais valiosa que tínhamos era aquela borda vermelha. Existem simplesmente algumas associações mágicas à marca. Portanto, a pergunta é: como o senhor avalia o valor da marca, suponho, em oposição a simplesmente administrar um negócio? E quais fatores influenciam essa avaliação? Bem, quando penso em marcas, penso nas imagens e associações que as pessoas têm em mente. E na medida em que essas imagens e associações são consistentes e se mantêm ao longo do tempo — e tempo pode significar de uma geração para a outra. Você tem uma marca, e essa marca possui características identificáveis. Quando pensamos em marcas, pensamos em valores subjacentes — a crença na empresa, a confiabilidade, o fato de o produto cumprir sua função. Em seguida, chegamos aos valores fundamentais ou funcionais: boa relação custo-benefício, durabilidade e longevidade. É fácil encontrar o produto. O nível mais alto desse triângulo, é claro, são os intangíveis, os atributos emocionais. E é aí que reside o valor da marca. E posso afirmar com orgulho que, após as múltiplas transformações pelas quais a Coach passou ao longo das décadas desde o seu início, a Coach é uma marca de tradição. Ela ressoa nos corações e nas mentes dos consumidores em todo o mundo. E é difícil acabar com uma marca de tradição. Não é impossível, mas é difícil acabar com ela. Ela pode resistir, talvez, a uma má gestão. Se a essência da marca estiver presente, ela pode ser restaurada. Ela pode ser transformada. O que também é importante compreender em relação às marcas é que, na verdade, é preciso focar nos consumidores, onde eles estão e para onde estão indo. E é preciso realmente encontrá-los onde eles estão indo. Isso é interessante. Acho que expandir uma marca, suponho, se for feito de forma imprudente, pode provavelmente destruí-la. Expandir e diversificar, suponho. Por isso, gostaria de saber a sua opinião. Qual foi a decisão de crescimento mais acertada que tomou e qual foi aquela da qual se arrepende? Acho que a decisão mais inteligente que tomei — e não fui o único a tomá-la, fui apenas o catalisador — foi abrir o capital da Coach, libertando a empresa para que pudesse realizar seu próprio destino. À medida que fomos crescendo na Coach e na Sara Lee, especialmente ao longo dos últimos 15 anos, e quando a Coach atingiu o patamar de algumas centenas de milhões de dólares em vendas e já éramos uma marca internacional, ficou claro para mim que precisaríamos recrutar uma equipe que exigisse uma estrutura organizacional incompatível com a forma como as empresas da divisão Sara Lee estavam autorizadas a se organizar. Especificamente, eu precisava contratar um diretor de criação, e havia muitos argumentos de que eu deveria ter um diretor de marketing. Isso era padrão nos anos 80 e 90, e eu disse que não estava funcionando para mim. Com o tempo, ficou claro para a Sara Lee que a Coach teria um desempenho melhor por conta própria. Gostaria também de acrescentar que tive a oportunidade de assumir o cargo de CEO de uma grande e importante marca britânica, com uma remuneração duas a três vezes superior à minha. Eu adorava a Coach e, sinceramente, não queria deixar a empresa. Mas isso também abriu os olhos da Sara Lee para o que realmente é necessário para que a Coach se torne uma marca global, ou seja, a liberdade de operar de acordo com as diretrizes necessárias para alcançar todo o seu potencial. Portanto, tenho uma pergunta que não é anônima. Ela é de Brett Hendrie, da Rotman School of Management, em Toronto. E a pergunta é: quais são as estratégias mais importantes para garantir que uma marca em alta possa permanecer relevante e popular ao longo do tempo, para resistir aos ciclos naturais de gosto e estilos que estão sempre mudando? Esteja atento aos consumidores. Nunca se limite a ouvir. Nunca descanse sobre os louros. Mantenha uma visão abrangente do negócio. Todas as áreas da empresa precisam evoluir, seja a parte de fabricação, os canais utilizados para alcançar os consumidores ou os produtos oferecidos. Portanto, é fundamental compreender as tendências sociais — e não apenas compreendê-las, mas estar presente quando os produtos forem lançados. Assim, logo no início, quando desenvolvemos os telefones celulares, claramente, eu achei que havia uma grande oportunidade, assim como minha equipe, de criar capas para celular. Então, criamos capas para celular em muitas cores, muitos tamanhos diferentes e muitos acessórios diferentes. A inovação é realmente fundamental. E receber feedback regularmente é essencial. E a Coach, até hoje, entrevista mais de 100 mil consumidores em todo o mundo. Na verdade, esse número poderia ser muito maior. E eles fazem isso com uma metodologia que permite obter índices preditivos, para assumir riscos calculados. Sempre me interesso quando CEOs, ex-CEOs, decidem escrever um livro de memórias, ou talvez seja um livro de memórias com algum tipo de estrutura associada. Mas o que os motiva? E acho que minha pergunta é: se o senhor tivesse que resumir uma única lição que espera que os leitores aprendam com seu livro, com *Bag Man*, qual seria? Há algumas maneiras de responder a isso. Em primeiro lugar, eu diria: ouça o seu corpo. E parte do motivo pelo qual escrevi o livro foi para contar uma história autêntica. É preciso estar atento à sua própria saúde e à saúde e bem-estar da sua equipe. Isso é absolutamente fundamental. Não adiem as tarefas que devem realizar e utilizem diversos recursos para se ajudarem e incentivarem os outros a fazer o mesmo. E eu diria também: conte com outras pessoas e com a experiência delas. Procure mentores que possam ajudar a acelerar seu aprendizado e a evitar erros. Essas perguntas são ótimas. Talvez tenhamos tempo para apenas mais uma pergunta da plateia. Esta é anônima. Mas o marketing está mudando, e esta pergunta vai abordar assuntos que, de certa forma, evoluíram desde que o senhor deixou o cargo de CEO. Mas, do ponto de vista do marketing, qual é a sua opinião sobre a cultura dos influenciadores? Quanto as marcas de consumo deveriam investir nessa área específica? Além disso, é uma pergunta muito relevante, e eu diria que muito. Vivemos em um mundo onde a capacidade de atenção é curta. As pessoas estão tomando decisões de compra de maneiras muito diferentes do que antes, então é realmente necessário compreender o seu consumidor. Se o seu foco for a Geração Z, você recorrerá muito mais aos influenciadores, pois eles realmente dependem da opinião de outras pessoas para tomar decisões. Se o seu público for composto por gerações mais velhas, os influenciadores terão menor importância. Portanto, muito depende de quem é o seu público-alvo. Mas trata-se de um setor em crescimento, e continuará sendo assim na era digital da qual fazemos parte. Então, Lew, esta foi uma ótima conversa. Obrigado por estar conosco. Recomendo a todos que comprem o livro. Divulgação completa: somos os editores da Bag Man. É realmente um ótimo livro. E, Lew, obrigado por estar conosco. Fico feliz por estar aqui. Obrigado.

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