La rendición de cuentas debe ser una elección, no una obligación

Hoy en día, los líderes se enfrentan a una intensa presión para obtener resultados en un contexto de reestructuraciones, inestabilidad cultural y rápida adopción de la inteligencia artificial. Cuando el rendimiento disminuye o la ejecución flaquea, el instinto suele ser reforzar los controles, aumentar la supervisión, establecer objetivos más estrictos y «exigir responsabilidades». Sin embargo, estas medidas rara vez producen los resultados que los líderes realmente desean. En lugar de fomentar un mayor sentido de la responsabilidad o un mejor seguimiento, las organizaciones suelen observar que las personas evitan el riesgo, minimizan los problemas o se centran más en aparentar responsabilidad que en asumirla. Esta dinámica frena el rendimiento, ya que la organización se vuelve más lenta, más burocrática y menos resiliente justo cuando la adaptabilidad es más importante. La cuestión fundamental es que la responsabilidad no se puede imponer. La verdadera responsabilidad es una decisión personal y colectiva que se toma cada día para asumir los resultados, cumplir con los compromisos y abordar los errores con integridad, incluso cuando las circunstancias cambian y el éxito no está garantizado; y son las personas quienes deben optar por ella por sí mismas. Lamentablemente, muchos líderes crean sin querer condiciones que dificultan esa elección en lugar de facilitarla, al recompensar el rendimiento basado en la certeza en lugar del crecimiento y el aprendizaje, al castigar los errores o al confundir el cumplimiento con la asunción de responsabilidad. Para que la responsabilidad se consolide, los líderes deben fomentar las mentalidades y los mecanismos que convierten la responsabilidad en una elección auténtica y motivada por uno mismo. Reflexione sobre cómo se manifiesta la responsabilidad en los gestos sencillos del día a día: Una persona admite un error en lugar de ocultarlo. A nivel individual, la responsabilidad es una decisión personal de actuar con integridad: asumir los errores, adaptarse cuando las circunstancias cambian y seguir actuando incluso cuando los resultados no están garantizados. Un equipo debate ideas difíciles sin dañar la confianza. A nivel de equipo, la responsabilidad se convierte en un compromiso compartido con los resultados colectivos, donde se espera que haya confianza, debate y comentarios sinceros, en lugar de evitarlos. Una organización recompensa el progreso incluso cuando cambia el camino. A nivel organizativo, la responsabilidad se define por los sistemas y las normas que facilitan dar un paso adelante en lugar de retroceder cuando aumenta la presión. Se trata de actos de voluntad. Si el comportamiento se debe a un descuido, suele disminuir cuando desaparece el escrutinio. Pero cuando la responsabilidad es una elección personal, persiste incluso en situaciones de incomodidad o incertidumbre. Un problema en este sentido es que los líderes suelen actuar en función de su propia comodidad. Confunden el establecimiento de expectativas claras con la responsabilidad, y la claridad con el control. Se pueden establecer expectativas claras todo el día, pero eso no garantiza la responsabilidad. La claridad puede aliviar su ansiedad en un entorno incierto y en constante cambio, pero no garantiza que su equipo acuda cada día con la intención y el compromiso de realizar un trabajo excelente. Los líderes deberían dejar de preguntarse «¿Cómo consigo que las personas rindan cuentas?» y empezar a preguntarse «¿Qué les impide optar por ello?». Esta es una guía para crear las condiciones que hagan que optar por la responsabilidad sea más fácil —y no más difícil—, basada en mi trabajo en BTS, donde colaboro con organizaciones internacionales en procesos de cambio y transformación a gran escala. Mentalidades, significado y mecanismos A nivel individual, de equipo y organizativo, he observado sistemáticamente que hay tres elementos que determinan si las personas optan por la responsabilidad: Mentalidad: Las creencias que determinan nuestras acciones. ¿Me pregunto: «¿Me culparán por esto?» o «¿Soy alguien en quien los demás pueden confiar, incluso en situaciones de incertidumbre?» Una mentalidad responsable nos lleva a dejar de pensar en protegernos a nosotros mismos para vernos como parte esencial del resultado. Significado: El «por qué» que hace que la elección merezca la pena. Cuando el significado está claro, la responsabilidad deja de ser una cuestión de cumplimiento y pasa a ser una cuestión de cuidado y compromiso. A nivel individual, el significado puede provenir de valores como la integridad o la fiabilidad. A nivel de equipo, suele ser un objetivo compartido que trasciende la contribución de cualquier persona en particular. Mecanismos: Las estructuras, los procesos y los sistemas de apoyo que facilitan la elección de la responsabilidad. A nivel organizativo, esto podría significar rituales culturales que recompensen el crecimiento y la capacidad de respuesta (no solo los resultados); sistemas de retroalimentación o reparación que aborden el daño, la desalineación o la desigualdad; y prácticas de reuniones y revisión que generen seguridad psicológica al normalizar la franqueza, el aprendizaje y la resolución compartida de problemas. Cuando se dan cita una mentalidad firme, un sentido profundo y mecanismos útiles, la responsabilidad deja de ser algo impuesto y se convierte en la opción más lógica. Los líderes deberían preguntarse: ¿Qué estoy haciendo para que sea más fácil optar por la responsabilidad? ¿Doy ejemplo de cómo asumir un error y seguir adelante con integridad? ¿Pido opiniones sobre mi comportamiento y actúo en función de lo que escucho? Como equipo, ¿celebramos los comportamientos que conducen al crecimiento, y no solo los resultados? ¿Qué ocurre en nuestra organización cuando alguien fracasa al intentar hacer lo correcto? ¿Cuándo fue la última vez que uno de nuestros líderes asumió públicamente un error y lo utilizó para liderar mejor? ¿Valoramos más la perfección que el progreso? ¿O la certeza más que la curiosidad? ¿Qué mensajes transmiten nuestros rituales, evaluaciones y sistemas de reconocimiento sobre la responsabilidad? ¿A quién se asciende? ¿A quienes parecen estar preparados o a quienes mejoran? Caso práctico: Creación de las condiciones para una responsabilidad asumida En el marco de mi función en BTS, colaboré con un proveedor líder mundial de servicios de transporte que había experimentado un rápido crecimiento y se había expandido a múltiples regiones. Como consecuencia, la complejidad de las exigencias a las que se enfrentaba su equipo directivo había aumentado. En este entorno de alto riesgo, la precisión, la seguridad y la eficiencia eran imprescindibles, y el éxito dependía de que los líderes de todos los niveles resolvieran los problemas con rapidez y de forma transversal. A medida que la empresa crecía, la falta de coherencia en la asunción de responsabilidades entre los líderes comenzó a ralentizar la toma de decisiones, a debilitar el seguimiento de las mismas y a minar la confianza entre los equipos. El énfasis de la cultura en la excelencia individual, que había impulsado el crecimiento de la empresa, también generó un clima subyacente de culpas, evasión y acusaciones. Las reuniones sobre el rendimiento empresarial se convirtieron en intercambios defensivos en lugar de sesiones colaborativas de resolución de problemas. El equipo directivo se dio cuenta de que la misma cultura que había impulsado el éxito ahora les estaba frenando. Para satisfacer las exigencias de un negocio más complejo y dinámico, necesitaban un cambio hacia la responsabilidad compartida, en la que la rendición de cuentas no se impusiera desde fuera, sino que se eligiera activamente en cada momento. Estos son los pasos que dimos juntos y que usted puede adoptar en su propia organización. 1. Destacar el poder de la autoría. El primer paso para crear un espacio en el que se pudiera optar por la responsabilidad fue la cocreación. La frase «la autoría es propiedad» lleva mucho tiempo circulando en los círculos de liderazgo, pero rara vez se ha aplicado a la responsabilidad. En nuestras sesiones facilitadas, los 250 principales líderes de la empresa reflexionaron sobre sus mentalidades actuales (a menudo basadas en la vergüenza o la culpa), el impacto que esas mentalidades tenían en el negocio y la cultura, y los momentos en los que era necesaria una mentalidad diferente para lograr mejores resultados. Juntos, elaboraron un manual que desglosaba la responsabilidad en momentos concretos y reconocibles de su trabajo, tanto positivos como negativos. Entre ellos se incluían la articulación clara de los problemas fundamentales, y no solo de los síntomas; las funciones individuales a la hora de impulsar una solución; y plantear de forma proactiva preguntas y preocupaciones relacionadas con la empresa, y no solo con la función de cada líder. Este acto de elaboración dio a los líderes un sentido de responsabilidad sobre sus propios cambios de mentalidad, dejando claro cómo elegir un camino diferente podía mejorar los resultados. 2. Practique la elección de la responsabilidad. A continuación, creamos un mecanismo para practicar la elección de la responsabilidad. Durante tres periodos de diez semanas, todos los líderes pusieron en práctica los mismos comportamientos de responsabilidad en su trabajo diario y en las reuniones de rendimiento empresarial. Los líderes practicaron cómo solicitar comentarios sobre su rendimiento durante cinco semanas y, a continuación, practicaron cómo hacer una pausa para definir qué aspectos eran de su responsabilidad durante otras cinco. Juntos perfeccionaron un total de seis nuevos hábitos de responsabilidad, dedicando un tiempo constante a la reflexión entre pares para compartir los momentos en los que optaron por la responsabilidad y se dieron cuenta de su impacto. Cada organización tendrá sus propios comportamientos particulares que podrían convertirse en hábitos de responsabilidad. Pero considere algunos ejemplos posibles: Solicite comentarios sobre el impacto del liderazgo. Especifique claramente quién es el responsable desde el inicio de los proyectos. Reconozca los errores sin ponerse a la defensiva. Haga una pausa para definir su responsabilidad personal antes de reaccionar. Comparta las lecciones aprendidas de los aciertos y errores en materia de responsabilidad. Comprométase a dar un paso claro a seguir después de cada revisión o reunión. Es posible que su organización necesite adoptar comportamientos distintos para crear un espacio que favorezca la responsabilidad. Estos pueden implicar momentos o un lenguaje diferentes a los de los ejemplos mencionados anteriormente, como establecer una norma de equipo para identificar los obstáculos en las primeras fases de un proyecto o incorporar una pausa semanal para reflexionar sobre cómo se ha manifestado la responsabilidad durante esa semana. La idea fundamental sigue siendo la misma: la responsabilidad se construye a través de una práctica constante e intencionada que facilite a las personas optar por ella. 3. Traduzca la responsabilidad en resultados. Al finalizar el proyecto, los líderes notaron la diferencia. El nivel de compromiso tanto de los líderes como de sus equipos en general era más alto que nunca. Señalaron mejoras en sus habilidades para resolver problemas, lo que les permitía abordar la causa raíz de los mismos en lugar de aplicar soluciones superficiales y rápidas. Se sentían más preparados para obtener resultados y más seguros a la hora de asumir responsabilidades, incluso en condiciones en constante cambio. Los directivos que asistieron a las reuniones de rendimiento empresarial experimentaron un aumento del 50 % en su preparación, al acudir con una agenda clara y ceñirse a ella; un aumento del 50 % en su transparencia, al compartir con franqueza sus acciones y errores pasados y plantear preguntas y preocupaciones útiles; y un aumento del 95 % en la capacidad de establecer prioridades, centrándose en lo que era más importante para impulsar los resultados de la empresa en lugar de centrarse excesivamente en sus intereses personales. . . . La responsabilidad se sustenta en las relaciones, no solo en las normas o las expectativas. La capacidad relacional y habilidades como la escucha activa y la gestión productiva de conflictos no son habilidades sociales, sino habilidades de supervivencia. Cuando las personas confían unas en otras y se sienten lo suficientemente seguras como para sacar a la luz los problemas, admitir errores y aprender en tiempo real, no necesitan una claridad perfecta para actuar. Crean el resultado juntos. No son las definiciones más estrictas de los roles las que impulsan el rendimiento a lo largo del tiempo, sino la profundidad de la confianza que permite a las personas dar un paso adelante, fracasar rápidamente y mantener su compromiso incluso cuando cambian las condiciones. En un mundo que cambia más rápido de lo que cualquier plan puede prever, los líderes más valiosos no serán aquellos que parezcan impecables. Serán aquellos dispuestos a asumir sus fracasos, adaptarse, aprender y seguir liderando a pesar de todo. Serán aquellos que elijan asumir su responsabilidad, pase lo que pase.

La rendición de cuentas debe ser una elección, no una obligación

Resumen.

Partner Center