A responsabilização deve ser uma escolha, não uma imposição

Atualmente, os líderes enfrentam uma pressão intensa para apresentar resultados em meio a reestruturações, instabilidade cultural e rápida adoção da IA. Quando o desempenho cai ou a execução vacila, o instinto costuma ser o de reforçar os controles, aumentar o monitoramento, estabelecer metas mais rígidas e “exigir responsabilidade das pessoas”. Mas esses esforços raramente produzem os resultados que os líderes realmente desejam. Em vez de inspirar um senso de responsabilidade mais profundo ou um melhor cumprimento das tarefas, as organizações frequentemente observam que as pessoas evitam riscos, minimizam problemas ou se concentram mais em parecer responsáveis do que em ser responsáveis. Essa dinâmica prejudica o desempenho, à medida que a organização se torna mais lenta, mais burocrática e menos resiliente justamente quando a adaptabilidade é mais importante. A questão central é que a responsabilidade não pode ser imposta. A verdadeira responsabilidade é uma decisão pessoal e coletiva tomada diariamente de assumir os resultados, cumprir os compromissos e lidar com os erros com integridade, mesmo quando as circunstâncias mudam e o sucesso não é garantido — e as pessoas precisam optar por ela por conta própria. Infelizmente, muitos líderes criam, sem querer, condições que tornam essa escolha mais difícil em vez de mais fácil, ao recompensarem o desempenho baseado na certeza em detrimento do crescimento e do aprendizado, ao punirem erros ou ao confundirem conformidade com responsabilidade. Para que a responsabilidade se consolide, os líderes devem incentivar as mentalidades e os mecanismos que tornam a responsabilidade uma escolha autêntica e motivada por si mesma. Reflita sobre como a responsabilidade se manifesta em atos simples do dia a dia: Uma pessoa admite um erro em vez de escondê-lo. No nível individual, a responsabilidade é uma decisão pessoal de agir com integridade: assumir os erros, adaptar-se quando as coisas mudam e continuar a agir mesmo quando os resultados não são garantidos. Uma equipe debate ideias difíceis sem prejudicar a confiança. No nível da equipe, a responsabilidade torna-se um compromisso compartilhado com os resultados coletivos, onde a confiança, o debate e o feedback honesto são esperados, em vez de evitados. Uma organização recompensa o progresso mesmo quando o caminho muda. No nível organizacional, a responsabilidade é moldada pelos sistemas e normas que facilitam avançar em vez de recuar quando a pressão aumenta. Trata-se de atos de vontade. Se o comportamento é motivado pela supervisão, muitas vezes diminui quando o escrutínio diminui. Mas quando a responsabilidade é uma escolha pessoal, ela persiste mesmo em situações de desconforto ou incerteza. Um problema aqui é que os líderes muitas vezes buscam o que lhes é mais confortável. Eles confundem o estabelecimento de expectativas claras com responsabilidade, e clareza com controle. É possível definir expectativas claras o dia inteiro, mas isso não garante a responsabilidade. A clareza pode aliviar sua ansiedade em um ambiente em constante mudança e incerto, mas não garante que seus colaboradores compareçam todos os dias com a intenção e o compromisso de realizar um excelente trabalho. Os líderes devem deixar de perguntar “Como faço para responsabilizar as pessoas?” e começar a perguntar “O que as impede de optar por isso?” Este é um guia para criar as condições que tornam a responsabilidade mais fácil — e não mais difícil — de se escolher, baseado no meu trabalho na BTS em parceria com organizações globais em processos de mudança e transformação em grande escala. Mentalidades, Significado e Mecanismos Nos níveis individual, de equipe e organizacional, tenho observado consistentemente que três elementos determinam se as pessoas optam pela responsabilização: Mentalidade: As crenças que moldam nossas ações. Será que me pergunto: “Será que vou ser culpado por isso?” ou “Será que sou alguém em quem os outros podem confiar, mesmo em situações de incerteza?” Uma mentalidade responsável nos leva a deixar de lado a autoproteção e a nos vermos como essenciais para o resultado. Significado: O “porquê” que faz com que a escolha valha a pena. Quando o significado é claro, a responsabilidade deixa de ser uma questão de conformidade e passa a ser uma questão de cuidado e comprometimento. No nível individual, o significado pode vir de valores como integridade ou confiabilidade. No nível da equipe, é frequentemente uma meta compartilhada que transcende a contribuição de qualquer pessoa individualmente. Mecanismos: As estruturas, os processos e os sistemas de apoio que tornam a responsabilidade uma escolha mais fácil. No nível organizacional, isso pode significar rituais culturais que recompensam o crescimento e a capacidade de resposta (não apenas os resultados); sistemas de feedback ou correção que abordam danos, desalinhamentos ou desigualdades; e práticas de reuniões e revisões que criam segurança psicológica ao normalizar a franqueza, o aprendizado e a resolução compartilhada de problemas. Quando mentalidades fortes, um sentido profundo e mecanismos úteis se unem, a responsabilidade deixa de ser algo imposto e passa a ser a escolha óbvia. Os líderes devem perguntar-se: O que estou fazendo para tornar mais fácil optar pela responsabilidade? Dou o exemplo de como assumir um erro e seguir em frente com integridade? Peço feedback sobre como estou me comportando e coloco em prática o que ouço? Como equipe, celebramos os comportamentos que levam ao crescimento, e não apenas os resultados? O que acontece em nossa organização quando alguém falha ao tentar fazer a coisa certa? Quando foi a última vez que um de nossos líderes assumiu publicamente um erro e o utilizou para liderar melhor? Valorizamos mais a aparência do que o progresso? Ou a certeza mais do que a curiosidade? Que mensagens nossos rituais, avaliações e sistemas de reconhecimento estão transmitindo sobre responsabilidade? Quem é promovido? Aqueles que parecem prontos, ou aqueles que melhoram? Estudo de caso: Criando as condições para a responsabilidade voluntária Na minha função na BTS, trabalhei com uma empresa líder global no setor de transportes que havia crescido rapidamente, expandindo-se por várias regiões. Como resultado, a complexidade das demandas sobre sua equipe de liderança havia aumentado. Nesse ambiente de alto risco, precisão, segurança e eficiência eram inegociáveis, e o sucesso dependia de que os líderes em todos os níveis resolvessem problemas rapidamente e de forma integrada. À medida que a empresa crescia, a falta de responsabilidade consistente entre os líderes começou a retardar as decisões, enfraquecer o acompanhamento e minar a confiança entre as equipes. O foco da cultura na excelência individual, que havia impulsionado o crescimento da empresa, também criou uma tendência subjacente de culpar, evitar responsabilidades e apontar o dedo. As reuniões de desempenho empresarial passaram a ser trocas defensivas, em vez de sessões colaborativas de resolução de problemas. A equipe de liderança percebeu que a mesma cultura que havia impulsionado o sucesso agora os estava impedindo de avançar. Para atender às demandas de um negócio mais complexo e dinâmico, eles precisavam de uma mudança em direção à responsabilidade compartilhada, na qual a prestação de contas não fosse imposta de fora, mas ativamente escolhida no momento. Aqui estão as medidas que tomamos juntos e que você pode adotar em sua própria organização. 1. Enfatize o poder da autoria. O primeiro passo para criar espaço para a escolha da responsabilidade foi a cocriação. A frase “autoria é propriedade” circula há muito tempo nos círculos de liderança, mas raramente foi aplicada à responsabilidade. Em nossas sessões facilitadas, os 250 principais líderes da empresa refletiram sobre suas mentalidades atuais (frequentemente enraizadas na vergonha ou na culpa), o impacto que essas mentalidades tiveram nos negócios e na cultura, e os momentos em que uma mentalidade diferente era necessária para alcançar melhores resultados. Juntos, eles elaboraram um manual que dividiu a responsabilização em momentos reais e reconhecíveis em seu trabalho, tanto os positivos quanto os negativos. Isso incluiu articular claramente os problemas centrais, e não apenas os sintomas; definir os papéis individuais na busca de uma solução; e levantar de forma proativa questões e preocupações relacionadas à empresa como um todo, e não apenas à função de cada líder. Esse ato de autoria proporcionou aos líderes um senso de propriedade sobre suas próprias mudanças de mentalidade, deixando claro como a escolha de um caminho diferente poderia melhorar os resultados. 2. Pratique a escolha da responsabilidade. Em seguida, criamos um mecanismo para praticar a escolha da responsabilidade. Durante três períodos de 10 semanas, todos os líderes praticaram os mesmos comportamentos de responsabilidade em seu trabalho diário e nas reuniões de desempenho da empresa. Os líderes praticaram pedir feedback sobre seu desempenho durante cinco semanas e, em seguida, praticaram fazer uma pausa para definir quais eram suas responsabilidades nas cinco semanas seguintes. Juntos, eles aperfeiçoaram um total de seis novos hábitos de responsabilidade, com um tempo consistente de reflexão entre pares para compartilhar os momentos em que optaram pela responsabilidade e perceberam seu impacto. Cada organização terá seus próprios comportamentos específicos que podem se transformar em hábitos de responsabilidade. Mas considere alguns exemplos possíveis: Solicite feedback sobre o impacto da liderança. Defina claramente as responsabilidades no início dos projetos. Reconheça os erros sem assumir uma postura defensiva. Faça uma pausa para definir a responsabilidade pessoal antes de reagir. Compartilhe as lições aprendidas com os acertos e erros em matéria de responsabilidade. Comprometa-se com um próximo passo claro após cada revisão ou reunião. Sua organização pode precisar de comportamentos diferentes para criar espaço para a responsabilização. Eles podem envolver momentos ou linguagem distintos dos exemplos listados acima, como estabelecer uma norma de equipe para identificar obstáculos logo no início de um projeto ou incorporar uma pausa semanal para refletir sobre como se manifestou o senso de responsabilidade naquela semana. A ideia central permanece a mesma: a responsabilização é construída por meio de uma prática consistente e intencional que facilite às pessoas a escolha por ela. 3. Traduzir a responsabilidade em resultados. Ao final do projeto, os líderes perceberam a diferença. O nível de engajamento dos líderes e de suas equipes em geral estava mais alto do que nunca. Eles relataram melhorias nas habilidades de resolução de problemas, garantindo que abordassem a causa raiz dos problemas, em vez de implementar soluções superficiais e precipitadas. Sentiam-se mais preparados para entregar resultados e mais confiantes em assumir responsabilidades, mesmo em condições em constante mudança. Os líderes que participaram das reuniões de desempenho empresarial observaram um aumento de 50% em sua preparação, chegando com uma agenda clara e cumprindo-a; um aumento de 50% em sua transparência, compartilhando abertamente suas ações e erros passados e levantando questões e preocupações úteis; e um aumento de 95% na definição de prioridades, concentrando-se no que era mais importante para impulsionar os resultados da empresa, em vez de se concentrarem excessivamente em interesses pessoais. . . . A responsabilidade é sustentada por meio de relacionamentos, e não apenas por regras ou expectativas. A capacidade relacional e habilidades como a escuta ativa e o conflito produtivo não são habilidades sociais, mas habilidades de sobrevivência. Quando as pessoas confiam umas nas outras e se sentem seguras o suficiente para trazer à tona problemas, admitir erros e aprender em tempo real, elas não precisam de clareza perfeita para agir. Elas criam o resultado juntas. Não são definições de funções mais rígidas que impulsionam o desempenho ao longo do tempo, mas a profundidade da confiança que permite que as pessoas deem um passo à frente, falhem rapidamente e permaneçam comprometidas mesmo quando as condições mudam. Em um mundo que muda mais rápido do que qualquer plano pode prever, os líderes mais valiosos não serão aqueles que parecem impecáveis. Serão aqueles dispostos a assumir seus fracassos, adaptar-se, aprender e liderar mesmo assim. Serão aqueles que optam por assumir a responsabilidade, aconteça o que acontecer.

A responsabilização deve ser uma escolha, não uma imposição

Resumo.

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