Cuándo los silos obstaculizan la innovación... y cuándo pueden contribuir a ella

Acabe con los silos. Maximice la conectividad. Reúna a todo el mundo en una misma sala. Este es el consejo habitual para la innovación. Y, en ocasiones, funciona bien. Cuando Ford y GE Healthcare necesitaron fabricar 50 000 respiradores en 100 días durante la pandemia de COVID-19, la colaboración intensiva entre departamentos fue precisamente lo que se necesitaba. Cada decisión era interdependiente, cada idea se compartía y cada problema se resolvía de forma colectiva. Sin embargo, si se aplica ese mismo enfoque a un contexto diferente, no solo no se logrará innovar, sino que se impedirá sistemáticamente que la innovación se produzca. Cuando la NASA necesitaba predecir fenómenos peligrosos relacionados con partículas solares, el avance decisivo no surgió de la colaboración tradicional. Surgió de un desafío de innovación abierta en el que Bruce Cragin, un ingeniero semijubilado que trabajaba en solitario en una zona rural de New Hampshire, exploró una vía de solución que los equipos de la NASA nunca habrían considerado. Mismo imperativo. Enfoques opuestos. Ambos exitosos. Esto no es una paradoja. Al analizar 294 estudios empíricos sobre la innovación colectiva, descubrimos que poner en contacto a las personas para que colaboren no tiene un efecto sistemático en los resultados de la innovación. A veces es muy positivo. A veces es negativo. A veces no tiene ningún efecto. En algunos casos, la relación ni siquiera es lineal; una conectividad moderada podría resultar beneficiosa en una situación en la que una conectividad elevada sería perjudicial. La razón de estos efectos variados radica en algo que la mayoría de los consejos sobre innovación pasan por alto: la estructura del propio colectivo. La innovación surge en condiciones diferentes dependiendo de cómo estén estructurados los colectivos, cómo interactúen sus miembros y en qué medida estén alineados sus objetivos. Diferentes tipos de colectivos La gestión de la innovación colectiva comienza con una pregunta que la mayoría de los líderes pasan por alto: ¿Con qué tipo de colectivo está trabajando realmente? Las organizaciones suelen tratar toda la innovación colaborativa como si requiriera el mismo enfoque. Sin embargo, nuestro análisis revela que los colectivos difieren en dos aspectos fundamentales que determinan cómo deben gestionarse: Dependencia de la búsqueda: ¿En qué medida es interdependiente el proceso de búsqueda de soluciones? ¿Es necesario que las personas se basen en el trabajo de los demás mientras exploran posibilidades, o pueden buscar soluciones de forma independiente? Alineación de objetivos: ¿En qué medida trabajan los participantes para alcanzar el mismo objetivo general frente a la consecución de sus propias prioridades? A partir de estas dos dimensiones, surgen tres tipos distintos de colectivos de innovación: los basados en la convergencia (búsqueda interdependiente + objetivos compartidos), los basados en la divergencia (búsqueda interdependiente + objetivos no compartidos) y los basados en la atención (búsqueda independiente + objetivos compartidos). El caso restante —búsqueda independiente con objetivos no compartidos— no constituye realmente un colectivo; se trata simplemente de actores que operan en paralelo. Colectivos basados en la convergencia: Cuando los retos de innovación exigen una estrecha integración de conocimientos especializados, los colectivos basados en la convergencia reúnen a las personas adecuadas en una misma sala, ya sea de forma física o virtual, para resolver los problemas de forma conjunta. Los miembros aprovechan las aportaciones de los demás en tiempo real, aportando comentarios, cuestionando supuestos y creando soluciones de forma conjunta. Este es el modelo que siguen los equipos multifuncionales de desarrollo de productos o las iniciativas interdisciplinarias de I+D. Por ejemplo, cuando DeepMind, de Alphabet, necesitaba predecir estructuras proteicas —un problema que había dejado perplejos a los científicos durante casi 50 años—, reunió a ingenieros de aprendizaje automático, biólogos y físicos para crear AlphaFold. El avance requirió una síntesis continua de conocimientos entre disciplinas, algo que ningún individuo o grupo independiente habría podido lograr. Colectivos basados en la divergencia: A veces, la mejor innovación surge cuando varias entidades siguen sus propios caminos dentro de un ecosistema compartido. En los colectivos basados en la divergencia, los participantes tienen objetivos diferentes, pero se benefician del flujo de información. Pueden competir, colaborar de forma selectiva o, simplemente, aprender de los experimentos de los demás. Un ejemplo claro es la red JLABS de Johnson & Johnson. En 13 sedes, más de 650 start-ups biotecnológicas desarrollan sus propias ideas «sin condiciones», y todas se benefician de la infraestructura compartida, las conexiones con inversores y el conocimiento del ecosistema en su conjunto. Cada empresa sigue su propia agenda, pero la red en su conjunto resulta más innovadora que la suma de sus partes. Colectivos basados en la atención: En el caso de problemas bien definidos en los que existen múltiples vías de solución, los colectivos basados en la atención aprovechan el trabajo independiente a gran escala. Los participantes comparten un objetivo común, pero trabajan en paralelo, explorando diferentes enfoques sin coordinar sus ideas. Las mejores soluciones surgen a través de la selección, más que de la colaboración. Cuando Meta necesitó abordar el problema de los deepfakes en 2020, lanzó un desafío dotado con un millón de dólares que atrajo más de 35 000 propuestas. Cada participante trabajó de forma independiente, probando diferentes modelos de detección. El enfoque ganador alcanzó una precisión del 82,56 %, y Meta obtuvo acceso a miles de soluciones alternativas que nunca habría podido generar internamente. Fomentar la innovación en los colectivos basados en la divergencia Los colectivos basados en la convergencia permiten alcanzar un nivel de innovación que ningún colaborador podría lograr por sí solo, pero exigen más a los gestores: más recursos, más coordinación y un diseño más deliberado. El éxito depende de dos procesos fundamentales: acceder a conocimientos diversos e integrarlos en soluciones coherentes. Todo comienza con la composición del colectivo. La mayoría de las investigaciones sugieren que formar colectivos con una amplia gama de antecedentes disciplinarios y estilos cognitivos conduce a resultados creativos más sólidos. Sin embargo, es importante dar prioridad a la diversidad en los antecedentes profesionales y la experiencia, en lugar de basarse únicamente en las diferencias demográficas. Fíjese en cómo IDEO estructura sus equipos. Esta empresa global de diseño e innovación forma equipos en los que se combinan estrategas empresariales, ingenieros, antropólogos y diseñadores. Esta diversidad cognitiva permite a los equipos abordar los problemas desde múltiples ángulos, lo que fomenta el intercambio de ideas que ha ayudado a IDEO a crear productos revolucionarios para clientes que van desde Apple hasta la Clínica Mayo. El valor de esa diversidad, sin embargo, depende de la capacidad para salvar las diferencias. Las investigaciones demuestran que la diversidad cognitiva potencia la creatividad cuando las dinámicas de colaboración fomentan el uso constructivo de perspectivas diferentes. Para facilitar esta integración, los directivos deben crear un entorno de confianza, seguridad psicológica y comunicación abierta. Para crear un entorno de este tipo, el liderazgo desempeña un papel fundamental. Por ejemplo, varios estudios demuestran que el liderazgo transformacional y el liderazgo rotativo —que consiste en distribuir la autoridad en la toma de decisiones entre los miembros del equipo en función de las necesidades de cada tarea— fomentaron de manera significativa la innovación en el equipo al aprovechar el conocimiento distribuido de forma más eficaz. Esto se debió principalmente al fortalecimiento de la confianza, la participación y la colaboración en todo el equipo. Otro enfoque útil consiste en incorporar incentivos colectivos basados en el rendimiento, como la participación en los beneficios o las recompensas por equipo, para reforzar estos comportamientos. Por ejemplo, un estudio realizado entre 22 000 empresas europeas demostró que dichos incentivos potenciaban la innovación organizativa al reforzar el sentido de pertenencia, el intercambio de información y el trabajo en equipo. Haier se organiza en miles de «microempresas», en las que cualquier empleado o equipo puede poner en marcha una iniciativa y poseer participaciones en ella, creando valor y participando directamente en los beneficios. Este modelo ha dado lugar a 183 start-ups dentro de la empresa, lo que ha acelerado el lanzamiento de nuevos productos más allá de lo que suelen lograr las estructuras tradicionales. Fomento de la innovación en colectivos basados en la divergencia Los colectivos basados en la divergencia prosperan gracias a una exploración coordinada de forma flexible. Las unidades semiautónomas —a menudo interempresariales o interdepartamentales— siguen sus propias vías de innovación al tiempo que se integran en una red más amplia. Este modelo funciona cuando el camino a seguir no está claro y el reto se beneficia de la experimentación paralela en diferentes ámbitos, como las tecnologías emergentes o las transformaciones que afectan a todo el sector. El reto de gestión es triple: construir la red adecuada, evitar la sobrecarga de información y desarrollar la capacidad de asimilar lo que llega. A menudo se trata de un delicado equilibrio. Un mayor número de socios implica más puntos de vista, hasta el punto de generar caos. Si no se controla, una red en constante expansión puede abrumar a los equipos con información redundante, diluir su enfoque y ralentizar los procesos de toma de decisiones. Por lo tanto, los líderes deben gestionar las relaciones de tal forma que aporten información novedosa, protejan al colectivo de la sobrecarga y desarrollen capacidades internas para asimilar los datos que llegan. Las contribuciones más valiosas a la innovación provienen de socios que ven el mundo de forma diferente. Es fundamental establecer alianzas estratégicas con entidades que aporten perspectivas novedosas, en lugar de conocimientos redundantes. Por ejemplo, un estudio sobre las cadenas de suministro japonesas reveló que las empresas con fuertes vínculos con proveedores geográficamente distantes obtuvieron mejores resultados que aquellas integradas únicamente en redes locales. Estas conexiones a distancia aportan nuevas ideas. Por el contrario, un análisis de más de dos millones de inventores en 337 regiones de Estados Unidos reveló que las empresas encerradas en densos clústeres locales estaban menos expuestas a información novedosa y experimentaban una disminución de la productividad en materia de innovación. Pero esto tiene un límite. Distribuir los esfuerzos de innovación de forma demasiado amplia también puede entrañar riesgos. Un estudio que analizó más de 500 000 patentes de 1 127 empresas reveló que, si bien los equipos de I+D dispersos geográficamente tenían acceso a conocimientos más diversos, también se enfrentaban a elevados costes de integración, lo que a menudo reducía la calidad de los resultados de la innovación. Fíjese en el enfoque deliberadamente selectivo de BMW en su Startup Garage, donde la empresa evalúa a más de mil start-ups cada año para incorporar rápidamente a su red solo a unas pocas. Este enfoque ha dado sus frutos: ha llevado a cabo proyectos con 220 empresas de 26 países, 30 de las cuales se han convertido en proveedores a largo plazo. Una forma de superar esta carga que supone la amplitud es desarrollando la capacidad de absorción, es decir, los sistemas y las habilidades necesarios para procesar ideas externas. Las investigaciones demuestran sistemáticamente que las empresas con mayor capacidad de absorción se benefician más de la colaboración externa. Por ejemplo, los centros Biome de Novartis incorporan rápidamente a socios externos, los emparejan con expertos internos y les dan acceso a entornos de pruebas con datos seleccionados de ensayos clínicos. Esto refuerza la capacidad de Novartis para asimilar sus vastos flujos de datos entrantes, lo que permite una innovación más rápida y mejor fundamentada. Fomentar la innovación en los colectivos basados en la atención Para aprovechar todo el potencial de los colectivos basados en la atención, los directivos deben diseñar entornos que atraigan a colaboradores diversos, al tiempo que preservan la independencia que hace que el modelo funcione. Las personas ajenas al ámbito son fundamentales para la innovación basada en la atención. En un estudio sobre 166 retos científicos en los que participaron más de 12 000 personas, los colaboradores ajenos al ámbito principal tuvieron más probabilidades de aportar soluciones innovadoras. Sin embargo, la novedad por sí sola no basta. Otro estudio sobre 230 propuestas presentadas a concursos científicos reveló que los participantes externos solo obtenían mejores resultados cuando primero adquirían un conocimiento básico del ámbito del problema. La conclusión: invite a personas con perfiles poco convencionales, pero proporcióneles suficiente contexto para orientar su pensamiento. Para preservar la independencia creativa, los líderes deben evitar estructurar en exceso el proceso. Las investigaciones demuestran que exponer a los participantes a ideas previas demasiado pronto puede resultar contraproducente, ya que introduce «anclas cognitivas» que limitan el abanico de soluciones. En una serie de estudios experimentales, una mayor visibilidad entre los participantes redujo la originalidad, especialmente cuando las personas se ajustaban a las propuestas iniciales. Los mejores resultados suelen obtenerse cuando los participantes trabajan sin la influencia del pensamiento ajeno. Los incentivos también son importantes, pero no de la forma que muchos suponen. Un estudio realizado con 646 participantes en una importante plataforma de crowdsourcing reveló que tanto la motivación intrínseca (como el placer de resolver problemas) como la motivación extrínseca (recompensas económicas, reconocimiento) desempeñaban un papel complementario a la hora de impulsar la calidad de las soluciones innovadoras. Los diseños más eficaces suelen aprovechar ambos aspectos. En lo que respecta a la motivación extrínseca, los concursos tradicionales en los que «el ganador se lo lleva todo» pueden desincentivar la participación y reducir la calidad. Según un estudio realizado sobre 261 concursos de innovación, un modelo más eficaz consiste en ofrecer múltiples premios de menor cuantía y permitir que haya ganadores repetidos. Este enfoque aumentó la participación, diversificó las contribuciones y dio lugar a soluciones de mayor calidad con el paso del tiempo. El Programa de Recompensas por Vulnerabilidades de Google es un ejemplo de este enfoque: en 2024, pagó 11,8 millones de dólares a 660 investigadores, muchos de los cuales recibieron múltiples pagos por diferentes descubrimientos. La retroalimentación también es una herramienta muy eficaz cuando se utiliza correctamente. En dos experimentos longitudinales y una encuesta realizada a más de 1.500 responsables de innovación, la retroalimentación constructiva centrada en mejoras prácticas aumentó significativamente la participación en las primeras fases y condujo a resultados finales más sólidos. Fomentar el perfeccionamiento iterativo convierte las ideas aisladas en soluciones pulidas. Incluso observar la retroalimentación que se ofrece a los demás resulta útil. Un estudio realizado con más de 55 000 participantes en Threadless, una plataforma de concursos de diseño de camisetas y un sitio de comercio electrónico, reveló que el simple hecho de ver cómo se evaluaba a los demás ayudaba a los colaboradores a ajustar sus propias respuestas. Con el tiempo, esta visibilidad de la retroalimentación mejoró el aprendizaje, lo que condujo a soluciones más eficaces. Cómo diseñar el colectivo adecuado para la innovación Nuestra investigación revela algo que la mayoría de los consejos sobre innovación pasan por alto: no existe una estrategia universalmente eficaz para la innovación colectiva. Las prácticas de gestión que impulsan avances revolucionarios en un tipo de colectivo pueden impedirlos sistemáticamente en otro. Consideremos el intercambio de información. Cuando los problemas requieren conocimientos especializados integrados, es esencial que el pensamiento de todos sea visible: la síntesis en tiempo real es la forma en que surgen los avances. Pero cuando los problemas necesitan una exploración independiente, esa misma visibilidad limita el pensamiento y reduce el espacio de soluciones. O tomemos como ejemplo la coordinación. Los colectivos basados en la convergencia requieren una estrecha coordinación, ya que el trabajo en sí mismo es interdependiente. Los colectivos basados en la atención, sin embargo, prosperan gracias a la autonomía: la diversidad de soluciones surge de que los colaboradores exploren diferentes caminos sin influirse mutuamente. Tanto la iniciativa de Ford y GE Healthcare para fabricar respiradores como la predicción de partículas solares de la NASA tuvieron éxito gracias a la innovación colectiva. Sin embargo, requirieron enfoques de gestión opuestos debido a que tenían estructuras colectivas diferentes. . . . La mayoría de las organizaciones recurren por defecto a enfoques basados en la convergencia porque les parecen productivos: reunir a personas inteligentes, maximizar el flujo de información e impulsar la coordinación. A veces, ese instinto es totalmente acertado. Pero cuando el problema requiere en realidad independencia o una coordinación flexible, ese mismo instinto se convierte en un obstáculo. Los mejores líderes en innovación reconocen que «romper los silos» es a veces la solución y otras veces el problema. Esa distinción —entre gestionar la colaboración de manera genérica y diseñar colectivos de forma estratégica— separa el teatro de la innovación de la capacidad de innovación.

Cuándo los silos obstaculizan la innovación... y cuándo pueden contribuir a ella

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